本書旨在對危機生命周期與競爭情報之間的內(nèi)在關(guān)系進行實證研究，探索企業(yè)運用競爭情報解決危機問題的工作機制，構(gòu)建基于危機生命周期的企業(yè)競爭情報機制理論模型，實現(xiàn)企業(yè)競爭情報機制的創(chuàng)新。同時，為了保障“理論模型”的實施，針對危機生命周期三個階段的特征與關(guān)鍵任務(wù)，在案例研究的基礎(chǔ)上，設(shè)計了支持“理論模型”的三個運行模式，提煉了

自工業(yè)化以來，管理逐漸浮出水面，得到工商界、學(xué)界以至于整個社會的重視。雖然其肇始于分工理論，如西方效率工程師的動作研究，但所幸的是，從巴納德起學(xué)界開始從組織層面思考，使得每一個人有活力、整個組織有活力。由此，一百多年來管理學(xué)家沿著這個脈絡(luò)逐漸推進，逐漸深入。本書首先提出了管理的基本命題；然后，從泰勒、法約爾到巴納德、西

本書的核心思想是，企業(yè)要想長久且健康地存活，需要正確理解自己的客戶、產(chǎn)品和銷售方式，在不同發(fā)展階段，選擇適合自己的會計利潤、經(jīng)濟利潤或現(xiàn)金利潤作為戰(zhàn)略目標。本書從理論與實踐雙重維度，深度剖析一家公司在不同發(fā)展階段該如何去做正確的經(jīng)營性思考，如何從戰(zhàn)略上設(shè)計公司的長期發(fā)展規(guī)劃和目標，從哪些角度管理可以讓公司的日常運營和工

采購從業(yè)人員覺得采購難做，領(lǐng)導(dǎo)者或管理者覺得采購難管，這就是采購兩難——一個公認的難題。對于管理者和采購從業(yè)人員來說，如何提高工作的有效性是一個極具挑戰(zhàn)的問題。從烏卡時代到巴尼時代，環(huán)境變得越來越難以捉摸；從Y世代到Z世代，人的個性越來越鮮明。對于采購管理者來說，只有跳出日常工作與慣性思維的盒子，基于社會主義核心價值觀

在VUCA時代，企業(yè)面臨著劇烈變化的外部環(huán)境，企業(yè)彷佛是穿行在暴風驟雨中航行的帆船。而一些標桿企業(yè)，同樣面臨著這樣的時代命題。那么這些標桿企業(yè)是如何以巨大的體量，在戰(zhàn)略執(zhí)行上絲毫不遜色于規(guī)模小、轉(zhuǎn)向靈活的組織的，并最終獲得戰(zhàn)略性持續(xù)成功的呢？這是很多企業(yè)迫切希望了解的實踐方法。本書借鑒華為等標桿企業(yè)從戰(zhàn)略目標到戰(zhàn)略執(zhí)行

在近5年快速變化的外部環(huán)境下，企業(yè)面臨的壓力和挑戰(zhàn)與日俱增，大型集團性企業(yè)盲目實施非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的失敗案例的出現(xiàn)，提醒很多企業(yè)要思考：如何通過戰(zhàn)略聚焦在存量市場、資源有限、競爭加劇的環(huán)境中突出重圍？當前無論是專做戰(zhàn)略的咨詢機構(gòu)，還是有戰(zhàn)略模塊的咨詢公司，抑或是企業(yè)的戰(zhàn)略管理部門，對戰(zhàn)略聚焦的思考仍然停留在業(yè)務(wù)聚焦上。

本書通過對真實場景和上千個實例的分析描述了風險管理的流程，全面講解了經(jīng)過驗證的方法論，論證了規(guī)劃項目風險的關(guān)鍵點，演示了如何使用風險評估工具。本書涵蓋了在規(guī)劃、估算成本和制定預(yù)算時應(yīng)對不同風險的考慮因素，能幫助讀者識別與項目指標相關(guān)的關(guān)鍵風險、工作分解結(jié)構(gòu)、規(guī)模分析及活動排序等。長久以來，本書被奉為項目經(jīng)理抵御失敗的利

本書講述了一個幾乎人人都能體會到的話題：工作痛苦。很多人每天都在讓自己憤世嫉俗、疲憊不堪和沮喪的工作崗位上煎熬著，并且害怕上班，即使是那些根據(jù)真正的激情和興趣精心選擇職業(yè)的人。本書通過一個從CEO轉(zhuǎn)型為比薩店經(jīng)理的寓言故事，揭示了員工敬業(yè)的真相和提高工作滿意度的三個黃金法則，書中不僅提供了可以立即付諸實施的改善建議，還

本書是《PMBOK?指南》（第7版）的配套用書，提供了與《PMBOK?指南》（第7版）相配套的實用表單、模板與工具，涵蓋了傳統(tǒng)的預(yù)測型項目管理，以及適應(yīng)型（敏捷）項目管理，為讀者提供了明確的指導(dǎo)方法，使他們清楚項目在各個階段應(yīng)該以何種形式規(guī)劃、檢查、執(zhí)行、檢驗，對于學(xué)習(xí)和使用《PMBOK?指南》及備考PMP考試都很有益

有句話說：如何分餅，決定餅?zāi)茏龆啻�。怎么分股�?quán)，不僅影響公司能否做大，也決定公司做大后屬于誰。股權(quán)設(shè)計需要解決3個核心問題：1.把股權(quán)分給誰？選擇股東有兩個重要原則，選錯股東可能導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)失敗。2.股權(quán)分多少？涉及分錢規(guī)則和分權(quán)規(guī)則。分股權(quán)容易失去控制權(quán)，不分股權(quán)公司又難做大，怎么辦？可以分股權(quán)不失控制權(quán)，也可以有限股權(quán)