本書(shū)介紹了豐田如何能夠取得成功的方法。書(shū)中以說(shuō)明豐田生產(chǎn)方式為核心，闡述了豐田公司“讓變化成為日常”；自己發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，自己思考問(wèn)題，自己解決問(wèn)題；“每天改善，每天實(shí)踐”；專(zhuān)注于不斷提高汽車(chē)生產(chǎn)技術(shù)，提升自己的研發(fā)能力等的工作原則。
本書(shū)介紹了豐田生產(chǎn)方式在開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售以及其他相關(guān)部門(mén)的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)踐情況，介紹了豐田公司取得了優(yōu)秀業(yè)績(jī)的人物，說(shuō)明了通過(guò)日常工作積累了經(jīng)驗(yàn)、了解了團(tuán)隊(duì)智慧的重要性。
本書(shū)還介紹了豐田公司基于“越是順利的時(shí)候，越應(yīng)該敢于改變” “讓變化成為日常”的理念，應(yīng)對(duì)幾次經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊、不斷創(chuàng)新、走在時(shí)代的前列的經(jīng)驗(yàn)。
本書(shū)包括四部分內(nèi)容，分別是：馬上就能取得成果的“動(dòng)員方法”；取得理想成果的“顧客視角”；取得優(yōu)異成果的“競(jìng)爭(zhēng)力開(kāi)發(fā)法”；必定取得成果的“創(chuàng)新方法”。
本書(shū)適合對(duì)于企業(yè)管理、自我提高有興趣的讀者閱讀，也可以作為學(xué)習(xí)研究“豐田生產(chǎn)方式”的參考資料。
1.豐田生產(chǎn)方式專(zhuān)家闡釋豐田生產(chǎn)方式的智慧，案例+插圖，解說(shuō)來(lái)自現(xiàn)場(chǎng)的豐田工作方法；
2.激發(fā)積極性、站在顧客視角、培育競(jìng)爭(zhēng)力、大膽創(chuàng)新，4個(gè)方面掌握豐田工作方法；
40項(xiàng)實(shí)踐，思考做得到的方法，持續(xù)取得成果，牢記目標(biāo)，克服困難，腳踏實(shí)地前進(jìn)。
等被迫行動(dòng)的時(shí)候就來(lái)不及了，讓變化成為日常才能夠取得成果
豐田為什么能夠生產(chǎn)出普銳斯和MIRAI
豐田真正了不起的地方，并不是汽車(chē)生產(chǎn)數(shù)量世界第一、純利潤(rùn)超過(guò)2萬(wàn)億日元之類(lèi)卓越的業(yè)績(jī)，而是擁有能夠不斷地取得成果的強(qiáng)大執(zhí)行力。
豐田一直身處嚴(yán)峻的環(huán)境之中，先是1950年瀕臨破產(chǎn)，然后是從2008年開(kāi)始的幾年間，又遭遇了“雷曼事件”引發(fā)的全球性金融危機(jī)、豐田汽車(chē)的大規(guī)模召回、東日本大地震等嚴(yán)重的危機(jī)。即便如此，豐田仍然堅(jiān)持進(jìn)行嚴(yán)格的改善，在沒(méi)有放棄任何員工和事業(yè)的前提下不斷地取得成果。
《日經(jīng)商業(yè)》雜志曾經(jīng)將豐田和GE（通用電氣）進(jìn)行比較，推出了《百年創(chuàng)新企業(yè)》的特輯。GE是發(fā)明家愛(ài)迪生創(chuàng)辦的世界級(jí)的綜合性企業(yè)，豐田能夠與之相提并論是極為光榮的。但是，這兩家公司實(shí)際上存在著很多的不同之處。
GE的創(chuàng)新，是鐵腕管理者杰克·韋爾奇通過(guò)裁掉大量員工，拋棄了大量虧損的業(yè)務(wù)之后才實(shí)現(xiàn)的。GE并沒(méi)有自己開(kāi)創(chuàng)新業(yè)務(wù)，而是大量收購(gòu)具有發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)從而實(shí)現(xiàn)了華麗的重生。
與之相比，豐田的做法就笨拙得多。不管身處怎樣的困境，豐田沒(méi)有放棄任何員工和業(yè)務(wù)。在很多企業(yè)都將生產(chǎn)工廠轉(zhuǎn)移到亞洲其他地方的時(shí)候，豐田仍然堅(jiān)守“在日本國(guó)內(nèi)生產(chǎn)”的信條，將主要精力集中在不斷提高汽車(chē)生產(chǎn)技術(shù)方面，向其他行業(yè)擴(kuò)張的動(dòng)作也屈指可數(shù)。
盡管秉持“要想不斷發(fā)展進(jìn)步就必須不斷變化”的相同信條，但GE采用的是“拋棄”的做法，豐田采用的則是“培養(yǎng)”的做法。
豐田推出了混合動(dòng)力汽車(chē)普銳斯、燃料電池汽車(chē)MIRAI（未來(lái)）等創(chuàng)新車(chē)型。豐田之所以能夠做到這一點(diǎn)，正是因?yàn)樨S田生產(chǎn)方式，就連韋爾奇都對(duì)豐田生產(chǎn)方式贊不絕口，并且將其以“精益六西格瑪”的形式導(dǎo)入GE。
在困境中磨煉自身的豐田生產(chǎn)方式
豐田生產(chǎn)方式的特征就是“讓變化成為常態(tài)”。自己發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，自己思考問(wèn)題，自己解決問(wèn)題。不是被迫改變，而是“每天改善，每天實(shí)踐”，將改善作為日常工作中的一環(huán)，越是順利的時(shí)候，越應(yīng)勇于改變。正因?yàn)檫@樣，豐田才能夠戰(zhàn)勝危機(jī)、勇于創(chuàng)新，走在時(shí)代的前列。
但是這件事說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難。就像在體育界，常勝團(tuán)隊(duì)迅速衰落、天才選手曇花一現(xiàn)的例子可謂數(shù)不勝數(shù)。成功的果實(shí)固然甜美，卻只有嚴(yán)格要求自己、能夠?qū)崿F(xiàn)變革的人和企業(yè)才能夠嘗到。
想要連續(xù)不斷地取得成果，其實(shí)是非常困難的，唯一的方法就是讓變化成為常態(tài)。
說(shuō)起豐田生產(chǎn)方式，大概很多人先想到的就是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，但實(shí)際上，豐田生產(chǎn)方式在研發(fā)、銷(xiāo)售以及其他各個(gè)相關(guān)部門(mén)的現(xiàn)場(chǎng)都得到了實(shí)踐。本書(shū)就是以豐田生產(chǎn)方式在研發(fā)、銷(xiāo)售以及其他相關(guān)部門(mén)的實(shí)踐情況為基礎(chǔ)撰寫(xiě)的。
本書(shū)之中介紹的人物，盡管都取得了優(yōu)秀的業(yè)績(jī)，但他們絕對(duì)不是超人。他們都是通過(guò)日常工作積累經(jīng)驗(yàn)，了解團(tuán)隊(duì)智慧的重要性，一步一步成長(zhǎng)起來(lái)的普通人。
與在短期內(nèi)取得成果相比，長(zhǎng)期連續(xù)取得成果更加重要。我們要成為能夠持續(xù)發(fā)光發(fā)熱的恒星，而不是轉(zhuǎn)瞬即逝的流星。人類(lèi)的成長(zhǎng)潛能是無(wú)限的，人類(lèi)的智慧就是成長(zhǎng)的動(dòng)力。
我們?nèi)缃裆硖幱谝粋�(gè)嚴(yán)峻的時(shí)代，但正是這樣的時(shí)代才能夠促使我們成長(zhǎng)。我們要敢于迎接挑戰(zhàn)，堅(jiān)信現(xiàn)在就是最好的時(shí)代，相信自己的智慧，相信自己一定能夠持續(xù)不斷地取得成果。
若松義人，1937年出生于日本宮城縣。進(jìn)入豐田公司后，先后在生產(chǎn)、成本、銷(xiāo)售等部門(mén)任職，并在大野耐一先生的幫助下開(kāi)始“豐田生產(chǎn)方式”的實(shí)踐、改善和普及。他從1984年開(kāi)始在農(nóng)業(yè)設(shè)備、住宅建設(shè)等各個(gè)領(lǐng)域推廣豐田生產(chǎn)方式，1991年就任韓國(guó)大宇汽車(chē)顧問(wèn)，1992年成立卡爾曼株式會(huì)社，任董事長(zhǎng)兼社長(zhǎng)。他現(xiàn)為西安交通大學(xué)客座教授。他著有《豐田生產(chǎn)力》《豐田處世力》《豐田改善力》《豐田工作哲學(xué)》等十余本有關(guān)豐田生產(chǎn)方式的作品。
第一章 馬上就能取得成果的“動(dòng)員方法”
01 不要認(rèn)為員工“能行動(dòng)”，而要想辦法讓員工“主動(dòng)行動(dòng)”
02 花時(shí)間進(jìn)行說(shuō)服，只有接受才能主動(dòng)行動(dòng)
03 不要一開(kāi)始就要求太高，從“試著做一下看看”開(kāi)始
04 故意設(shè)置一些困難，困難可以激發(fā)人的智慧
05 與對(duì)方深入交流，關(guān)系太淺就無(wú)法取得豐碩的工作成果
06 不要只培養(yǎng)聽(tīng)話(huà)的人，而要激發(fā)出“問(wèn)題員工”的潛力
07 不要只看眼前的數(shù)字，而要通過(guò)培養(yǎng)人才取得更大的成果
08 工作的九成在于讓周?chē)娜硕汲蔀樽约旱幕锇椋灰J(rèn)真努力就一定能夠得到大家的支持
09 不要教完就走，上司和前輩要讓部下和后輩認(rèn)識(shí)到問(wèn)題所在
10 最先解決爭(zhēng)執(zhí)，這是促進(jìn)團(tuán)結(jié)的秘訣
11 對(duì)工作要有理想，讓工作不只有數(shù)字
12 小心員工能力參差不齊的情況，一個(gè)人的失誤可能會(huì)導(dǎo)致整體失敗
專(zhuān)欄：豐田生產(chǎn)方式的故事1 不知道接下來(lái)應(yīng)該怎么做的時(shí)候，就算是乍看起來(lái)好像是無(wú)用功的事情也要勇于嘗試
第二章 取得理想成果的“顧客視角”
13 “顧客第一”就是不要辜負(fù)顧客的期望，無(wú)論何時(shí)都要保持誠(chéng)意
14 第一印象很重要，要事先消除所有的負(fù)面因素
15 堅(jiān)持追求最高目標(biāo)，不要以取悅上司為目標(biāo)
16 不要自滿(mǎn)，沒(méi)有得到顧客認(rèn)可的變化不是變化
17 被批評(píng)了也不要?dú)怵H，只有被批評(píng)的人才能得到成長(zhǎng)
18 一定要去現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查，只看數(shù)據(jù)是不夠的
19 削減成本的底線是“不辜負(fù)顧客”
20 將所有相關(guān)人員都看作顧客，取得所有人的信賴(lài)
21 將讓顧客滿(mǎn)意加入日常工作之中來(lái)，自己工作的后工序也是“顧客”
專(zhuān)欄：豐田生產(chǎn)方式的故事2 不要失去挑戰(zhàn)者的心態(tài)，時(shí)刻保持學(xué)習(xí)的態(tài)度
第三章 取得優(yōu)異成果的“競(jìng)爭(zhēng)力開(kāi)發(fā)法”
22 吸引顧客才能在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，降價(jià)無(wú)法培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)力
23 敢于嘗試超越自身極限的事情，嘗試做不到的事情才能夠培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)力
24 品牌效應(yīng)源自獨(dú)特性，絕對(duì)不能一味地模仿
25 模仿只能“追趕”對(duì)手，憑借自身的實(shí)力才能夠?qū)崿F(xiàn)“超越”
26 不要只與行業(yè)排名第一的企業(yè)進(jìn)行比較，更重要的是比較后對(duì)自身進(jìn)行改善
27 大膽進(jìn)行挑戰(zhàn)，失敗是成功之母
28 制訂遠(yuǎn)大的計(jì)劃，腳踏實(shí)地地執(zhí)行
29 借口是工作的天敵，一旦開(kāi)始工作，就要默默做到最后
專(zhuān)欄：豐田生產(chǎn)方式的故事3 提升自己的人格魅力，讓大家心甘情愿地為你工作
第四章 必定取得成果的“創(chuàng)新方法”
30 二選一只會(huì)讓工作成果縮水，要想辦法讓兩者兼得
31 不要因?yàn)橄拗贫艞�，要做到“自己滿(mǎn)意為止”
32 盲目地追求速度并不可取，打好基礎(chǔ)、按部就班才是關(guān)鍵
33 創(chuàng)新能夠培養(yǎng)理想，在陷入危機(jī)之前培養(yǎng)出理想
34 “再堅(jiān)持一下”的韌勁非常重要，要從開(kāi)始一直堅(jiān)持到最后
35 不要依賴(lài)人數(shù)，人少反而更容易取得成果
36 堅(jiān)持到底、不輕言放棄
37 一帆風(fēng)順的時(shí)候是改革的最佳時(shí)機(jī)，不順利的時(shí)候很難進(jìn)行重大的改革
38 不要一開(kāi)始就過(guò)分明確目的，盡量多嘗試，拓展可能性
39 不要只顧自己的本職工作，要同時(shí)擁有集中力和大局觀
40 與其思考做不到的理由，不如思考做得到的方法
后記
40與其思考做不到的理由，不如思考做得到的方法
與聰明的頭腦相比，工作中更需要的是執(zhí)行力
能夠取得成果的人和不能取得成果的人之間究竟有哪些不同呢？
豐田的創(chuàng)始人豐田喜一郎先生認(rèn)為，日本的技術(shù)人員具有非常豐富的知識(shí)。但同時(shí)他也指出，很多日本的技術(shù)人員都是“辦公桌上的技術(shù)人員”。也就是說(shuō)，他們雖然擁有豐富的知識(shí)，但到了真正執(zhí)行的階段卻失去了自信，害怕遭到周?chē)伺u(píng)和指責(zé)，缺乏執(zhí)行力。
他說(shuō)：“這樣的技術(shù)人員無(wú)法生產(chǎn)汽車(chē)。要想完成這項(xiàng)事業(yè)，需要的是有執(zhí)行力、有勇氣的行動(dòng)型技術(shù)人才。”
豐田生產(chǎn)方式并不否認(rèn)知識(shí)的重要性。豐富的知識(shí)自然必不可少，但要想讓知識(shí)發(fā)揮出作用，就必須“親臨現(xiàn)場(chǎng)、親自行動(dòng)”。這才是豐田生產(chǎn)方式理想中的技術(shù)人員。
在豐田集團(tuán)旗下的大發(fā)汽車(chē)公司材料研發(fā)室擔(dān)任負(fù)責(zé)人的田中裕久先生就是這樣一位技術(shù)人員。他在2002年成功地研發(fā)出了貴金屬可自我再生的汽車(chē)用催化劑，實(shí)現(xiàn)了汽車(chē)環(huán)保技術(shù)的創(chuàng)新。他的經(jīng)歷可以說(shuō)非常有代表性。
他在大學(xué)畢業(yè)之后先進(jìn)入了一家生產(chǎn)企業(yè)就職，但他不甘心“就這樣做一輩子工薪族”，于是選擇了辭職，用了大約一年的時(shí)間周游世界，甚至還在犍陀羅遺跡雕刻過(guò)佛像。
游學(xué)歸來(lái)之后，他進(jìn)入大發(fā)汽車(chē)公司，但他的目標(biāo)并不是升職成為管理人員。在海外的經(jīng)歷使他意識(shí)到“自己身為技術(shù)人員具有寶貴的價(jià)值，應(yīng)該將這些價(jià)值發(fā)揮出來(lái)造福他人”。于是，他立志要生產(chǎn)出對(duì)人類(lèi)有貢獻(xiàn)的產(chǎn)品。
不要將智慧用在思考做不到的理由上
在十分嚴(yán)苛的環(huán)保政策《馬斯基法案》剛推出的時(shí)候，全世界都非常熱衷于催化劑的研發(fā)。但在田中先生進(jìn)入大發(fā)的時(shí)候，關(guān)于新型催化劑的研究幾乎處于停滯狀態(tài)。
田中先生是在進(jìn)行陶瓷結(jié)晶研究時(shí)發(fā)現(xiàn)這種新型催化劑的，然后他又花了8年的時(shí)間終于成功將其商業(yè)化。他的這項(xiàng)發(fā)明具有非常大的價(jià)值，就連著名的科學(xué)雜志《自然》（Nature）都刊登了他的論文。
盡管田中先生因?yàn)槠浣?jīng)歷和思考方式而被周?chē)耐路Q(chēng)為“無(wú)賴(lài)派”，但他身為技術(shù)人員的信念卻是非常堅(jiān)定的。
“我認(rèn)為技術(shù)人員分為兩種類(lèi)型：一種是將知識(shí)都用來(lái)進(jìn)行創(chuàng)新和挑戰(zhàn)的類(lèi)型；另一種則是將豐富的知識(shí)用來(lái)思考做不到的理由的類(lèi)型。我們需要的是前一種人。”
取得成果的工作術(shù)！
不管做不到的理由說(shuō)得多么冠冕堂皇，也無(wú)法解決問(wèn)題，更不能取得成果。如果有思考做不到的理由的時(shí)間和能力，不如將其用在思考“怎樣才能夠做到”上。這就是豐田生產(chǎn)方式的做法。
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