本書介紹了誕生于生產(chǎn)現(xiàn)場的豐田改善，以豐田的諸多改善事例為基礎(chǔ)，以人類的智慧為著眼點(diǎn)，說明了每天積累的小改善具有非常大的力量，并配以插圖，用簡單易懂的方式加以說明。本書包括四個(gè)部分：對工作進(jìn)行改善的關(guān)鍵——“消除無用功 ”；對自己進(jìn)行改善的推進(jìn)方法——“意識改革”；對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行改善的體制——“可視化”；對未來進(jìn)行改善的循環(huán)方法——“良性循環(huán)”。本書介紹了誕生于生產(chǎn)現(xiàn)場的豐田改善術(shù)，以豐田的諸多改善事例為基礎(chǔ)，以人類的智慧為著眼點(diǎn)，說明了每天積累的小改善具有非常大的力量。
本書為各行各業(yè)的職場人士甚至學(xué)生提供了許多能夠即學(xué)即用的改善技巧。讓讀者去“問題出在哪里，我自己還有什么不足”，不斷地思考，從而能夠?qū)崿F(xiàn)改善，向自己的目標(biāo)更進(jìn)一步。
本書適合對于企業(yè)管理、自我提高有興趣的讀者閱讀，也可以作為學(xué)習(xí)研究“豐田生產(chǎn)方式”的參考資料。
1.豐田生產(chǎn)方式專家闡釋豐田生產(chǎn)方式的智慧，案例+插圖，解說有效、易行的改善方法；
2.消除無用功、意識改革、可視化、良性循環(huán)，4個(gè)方面著手進(jìn)行改善；
40項(xiàng)實(shí)踐，通過改善解決問題，激發(fā)智慧和潛能，點(diǎn)滴改變，累積超乎想象的成果
改善是激發(fā)智慧的系統(tǒng)，通過小實(shí)踐取得大成果
碰壁的時(shí)候正是機(jī)會
在豐田生產(chǎn)方式中，有句話叫作“智慧的多少決定競爭的勝負(fù)”。
與別人做同樣的事的人是不可能具有競爭力的。如果企業(yè)和同行業(yè)其他公司使用同樣的設(shè)備，用同樣的工作方法，那怎么可能在競爭中戰(zhàn)勝對手呢？因此，給設(shè)備賦予“人類的智慧”是十分有必要的。也就是說，我們要比其他人擁有更精妙的工作方法。這其中包含智慧的多少，決定了競爭的勝負(fù)。
我回憶了一下豐田在這些年來究竟產(chǎn)生了多少改善提案。記得有一年，豐田執(zhí)行的改善提案有65萬個(gè)。豐田自從20世紀(jì)50年代開始實(shí)施改善制度以來，到目前為止的70多年間，假設(shè)平均一年有50萬個(gè)改善提案的話，那總共也有3 500萬個(gè)了。
這正是豐田成為世界第一汽車品牌的原動(dòng)力。豐田每年生產(chǎn)超過1 000萬輛汽車，暢銷幾十個(gè)國家，創(chuàng)造出超過2萬億日元的利潤，這一切都來自產(chǎn)生于現(xiàn)場的3 500萬個(gè)改善提案。
或許這其中絕大多數(shù)改善提案都是很小很小的智慧結(jié)晶。但是100萬個(gè)、200萬個(gè)小智慧結(jié)晶累積起來，就會成為世界第一的力量，這就是豐田的改善教給我的道理。
改善往往是由一件小事開始的。當(dāng)你感到“不好做”“麻煩”“奇怪”的時(shí)候，不是對這些感受置之不理，而是思考解決辦法，并且進(jìn)行嘗試，這就會引發(fā)改善�；蛟S改善一開始并不順利，但最終成功時(shí)的成就感也是不可名狀的。最終，改善的成果還會成為整個(gè)公司的財(cái)富。
很多公司每年都會迎來許多新人。這些新人難免會在工作中遇到一些問題。在遇到問題時(shí)，如果新人只知道一味地抱怨，那就無法取得任何進(jìn)步，更無法提高自己。用自己的大腦思考“應(yīng)該如何越過這個(gè)障礙”，這就是改善的開始。在這個(gè)過程中一定會產(chǎn)生智慧的結(jié)晶，從而使新人一步一步地成長，最終達(dá)到一個(gè)或許連他自己都沒有預(yù)想到的高度。
人類的成長潛能是無限的
最近嘗試走向世界舞臺的日本年輕人越來越多。比如棒球選手的目標(biāo)是進(jìn)入美國大聯(lián)盟，而足球選手的目標(biāo)則是去意大利足球甲級聯(lián)賽和英格蘭足球超級聯(lián)賽踢球。當(dāng)然，在藝術(shù)、科學(xué)以及商業(yè)領(lǐng)域也有很多年輕人都以走向世界舞臺為目標(biāo)而努力奮斗。不過，就算這些年輕人在日本取得了一定的成績，但當(dāng)他們剛剛走上世界舞臺的時(shí)候都不會很順利，甚至可以說碰壁的情況比較多。如果是體育選手的話，更會遭到媒體批評。
在這些年輕人中，有的沒能越過這道屏障，但更多的年輕人則開始思考“問題出在哪里，我自己還有什么不足”，然后經(jīng)過許許多多次嘗試，最終成功地跨越了眼前的障礙。
這一切都是“改善”。改善的開始就是碰壁，遇到問題，發(fā)現(xiàn)不足，從而產(chǎn)生“想要更好地工作”的欲望。答案肯定沒有那么好找。如果找不到答案還不去多嘗試，那就只能空留遺憾，但是如果能夠不斷地思考，那就一定能夠?qū)崿F(xiàn)改善，然后才能向世界一流的目標(biāo)更進(jìn)一步。
豐田的“改善”既是產(chǎn)生于生產(chǎn)現(xiàn)場的系統(tǒng)，也是激發(fā)人類的智慧、培養(yǎng)智慧人類的系統(tǒng)。本書以豐田的諸多改善事例為基礎(chǔ)，以人類的智慧為著眼點(diǎn)，為各行各業(yè)的職場人士甚至學(xué)生，提供許多能夠即學(xué)即用的改善技巧。
所謂“改善”，就是改變現(xiàn)狀、超越極限的行為。豐田已經(jīng)用實(shí)際情況證明了每天積累的小改善究竟具有多大的力量。人類的成長潛力是無限的。在此，我由衷地希望諸位能夠?qū)ⅰ懊咳崭纳�，每日�?shí)踐”這句話牢記于心，在當(dāng)今時(shí)代更好地工作、生活。
若松義人，1937年出生于日本宮城縣。進(jìn)入豐田公司后，先后在生產(chǎn)、成本、銷售等部門任職，并在大野耐一先生的幫助下開始“豐田生產(chǎn)方式”的實(shí)踐、改善和普及。他從1984年開始在農(nóng)業(yè)設(shè)備、住宅建設(shè)等各個(gè)領(lǐng)域推廣豐田生產(chǎn)方式，1991年就任韓國大宇汽車顧問，1992年成立卡爾曼株式會社，任董事長兼社長。他現(xiàn)為西安交通大學(xué)客座教授。他著有《豐田生產(chǎn)力》《豐田處世力》《豐田改善力》《豐田工作哲學(xué)》等十余本有關(guān)豐田生產(chǎn)方式的作品。
人自己思考”
12 提高知識不如提高意識，不要迷信教科書而要重視現(xiàn)實(shí)
13 沒有困難創(chuàng)造困難，困境催生智慧
14 大膽改變，不要害怕失敗，要敢于進(jìn)行挑戰(zhàn)
15 小錯(cuò)誤也不能容忍，沒有信心就無法催生出智慧
16 發(fā)現(xiàn)問題一定要去現(xiàn)場，自己的眼睛比數(shù)據(jù)更可靠
17 親臨現(xiàn)場，“從零開始思考”進(jìn)行改善
18 不要輕易說“明白了”，只有實(shí)踐過才有發(fā)言權(quán)
19 今日事，今日畢，即便是微小的努力，積累起來也能形成巨大的力量
20 不要光說不做，實(shí)物才最有說服力
專欄：豐田生產(chǎn)方式的故事2 誕生于日本并且走向世界的提高效率的生產(chǎn)方式——Just In Time
第三章 對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行改善的體制——“可視化”
21 前工序是神，后工序是客，了解他們的信息是改善的開始
22 整體效率高于局部效率，站在比自己高兩級的立場上思考
23 將成功事例在其他部門推廣，信息要共享給整個(gè)公司
24 讓全員參與思考，單獨(dú)思考收效甚微
25 發(fā)現(xiàn)問題一定要改善，堅(jiān)決找出真因
26 在進(jìn)行改善的時(shí)候讓合作企業(yè)也參與進(jìn)來
27 讓問題可視化，看不見問題就想不出辦法
28 權(quán)限無法讓人行動(dòng)起來，要在說服和理解上下功夫
29 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)要設(shè)定得留有余地，然后用大家的智慧進(jìn)行充實(shí)
30 與用錢相比，用心褒獎(jiǎng)更能夠激發(fā)員工的好創(chuàng)意
31 manhour的計(jì)算是有限的，但manpower的思考卻是無限的
32 與其追究責(zé)任，不如找準(zhǔn)原因
專欄：豐田生產(chǎn)方式的故事3 豐田生產(chǎn)方式是資源匱乏的日本的“夢幻技術(shù)”
第四章 對未來進(jìn)行改善的循環(huán)方法——“良性循環(huán)”
33 對改善過的地方再次進(jìn)行改善，用“更好的方法”持續(xù)成長
34 治療不如預(yù)防，小的清掃習(xí)慣比大掃除更重要
35 創(chuàng)新就是“改善”的積累
36 改善的目的是什么？是培養(yǎng)擁有智慧的人才
37 從“小改善”到“大改善”，腳踏實(shí)地比急功近利更好
38 多花些時(shí)間做決定，開始執(zhí)行之后再追求效率
39 不要讓工作中出現(xiàn)“暗箱”，盡可能自己做
40 改善的最終目標(biāo)是讓自己的工作變得沒有必要
后記
06不要被規(guī)則束縛，對規(guī)則持疑問態(tài)度
沒有干勁的人往往喜歡用“規(guī)則”作為擋箭牌
當(dāng)一個(gè)改善提案被提出來的時(shí)候，總會有人以“規(guī)則”為借口表示反對。在這種時(shí)候，我們需要對規(guī)則的內(nèi)容進(jìn)行仔細(xì)分析，因?yàn)橐?guī)則經(jīng)常被用來作為“不想做”的借口。
規(guī)則不是法律，在絕大多數(shù)的情況下都是可以修改的，甚至是必須修改的。
某公司在改善會議上主要討論了“C部門加班時(shí)間太多，如何減少加班時(shí)間”這個(gè)問題。
C部門的主要工作任務(wù)是從客戶與銷售部獲取訂單信息，進(jìn)行匯總，確認(rèn)庫存情況，對不足的部分進(jìn)行補(bǔ)充，每天有三次繁忙時(shí)段。
第一次是早晨，用來處理客戶夜間發(fā)來的訂單信息。第二次是午后，用來處理銷售部上午發(fā)來的訂單信息。第三次是下午5點(diǎn)之后的一個(gè)小時(shí)。因?yàn)楣?點(diǎn)鐘下班，所以C部門每天都要加班。
C部門提出的加班原因是“銷售部每天都在4點(diǎn)半之后才發(fā)來訂單信息，所以只能加班”。銷售部解釋說：“4點(diǎn)到4點(diǎn)半之間無法發(fā)送訂單信息�！�
最終發(fā)現(xiàn)的原因讓大家大吃一驚。
原來在很久以前，4點(diǎn)到4點(diǎn)半之間計(jì)算機(jī)都被辦公室占用，所以形成了“銷售部只能在4點(diǎn)半之后發(fā)送信息”的規(guī)則。
當(dāng)規(guī)則成為造成停滯的元兇之時(shí)，就必須對規(guī)則進(jìn)行改變
現(xiàn)在，辦公室占用計(jì)算機(jī)的情況早已經(jīng)成為歷史，銷售部門什么時(shí)候都可以發(fā)送信息。但是，由于之前定下的規(guī)則沒有被廢除，銷售部門也沒有對其進(jìn)行深入思考而一直堅(jiān)持了下來。C部門則根本不知道自己之所以每天都要加班，是因?yàn)橐粭l已經(jīng)毫無意義的規(guī)則。
最終的結(jié)果是，這條規(guī)則被當(dāng)場廢除，C部門從此以后也不必天天加班了。
類似這種因?yàn)榕c現(xiàn)狀不符的規(guī)則而導(dǎo)致產(chǎn)生“無用功”的例子比比皆是。除了規(guī)則之外，還有“預(yù)算不足”“沒有先例”“其他公司沒有采取這種措施”等許多影響改善的理由。
但是，改善就是改變，絕對不能因?yàn)椤艾F(xiàn)在這樣就挺好”“沒有必要改變”等意見而停滯不前。
豐田前總裁渡邊捷昭先生曾經(jīng)這樣說過：“停滯不前會導(dǎo)致倒退。停滯是阻礙‘改善’的最大原因，所謂停滯指的就是陷入其他問題�！�
遵守規(guī)則固然重要，但如果規(guī)則是造成工作停滯的元兇，那就必須對規(guī)則進(jìn)行改變，提出更好的方法或者符合現(xiàn)狀的方法，制定新的規(guī)則。
這就是世界標(biāo)準(zhǔn)！
在工作中，我們難免被業(yè)界常識和規(guī)則束縛，導(dǎo)致無法進(jìn)行靈活思考。在重視常識與規(guī)則的同時(shí)，我們也應(yīng)該時(shí)刻對其保持懷疑的態(tài)度�！板e(cuò)誤的規(guī)則必須改變”就是豐田生產(chǎn)方式的“改善”。
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