企業(yè)的新生、再生與重生
對于今天的人們，提起阿米巴經營模式也許不再陌生。但要了解它的來龍去脈，就不得不從20世紀五六十年代說起。
話說1959年，稻盛和夫在日本創(chuàng)設京瓷公司，他希望將自己拯救松風工業(yè)所練就的技能充分施展出來。彼時，U字形絕緣材料一種新型的陶瓷材料，給松風工業(yè)帶來了大量訂單，由稻盛和夫主管的特陶課因研制出該種材料而成為該公司唯一盈利的部門。
那時的稻盛和夫，口中談論的不僅是對未來電子工業(yè)發(fā)展的期望，還有對企業(yè)如何提高人才利用率、增添經營活力的見解。隱約間，稻盛和夫的經營哲學已經萌芽破土，他似乎找到了迅速推動企業(yè)發(fā)展的法門，對于京瓷公司的未來充滿信心。但現實總是與理性悖逆，信心滿滿的稻盛和夫夜以繼日的努力經營換來的卻是每況愈下的慘淡現實，為給員工發(fā)薪水，他甚至靠賣血來維持企業(yè)運轉。
未來在哪里？這家風雨飄搖的小公司是否還有機會贏得新生？出身貧困、生性膽小、體弱多病、常被命運捉弄的稻盛和夫早已習慣了與絕望相處，岌岌可危之時他沒有放棄，而是通過出讓部分股票的方式籌到了一筆錢，留下來最后一批員工。
新創(chuàng)企業(yè)要新生，就必須勇敢求新、出新、創(chuàng)新。稻盛和夫帶領員工以最后一搏的決心和氣勢，一邊開拓電子零部件加工，一邊研發(fā)小型尖端通信設備。因為迎合了時代發(fā)展的需要和秉持對客戶高度負責的態(tài)度，日本京瓷公司在短時間內成長為具有綜合實力的高新技術企業(yè)，此后又逐步兼并了三田工業(yè)塞巴耐托雅西卡等知名企業(yè)，業(yè)務涉及電子、機械、太陽能技術、珠寶產品及服務、網絡等領域。
創(chuàng)業(yè)的艱辛讓稻盛和夫積累了豐富的商業(yè)經驗，也深刻驗證了自己的商業(yè)理念：將一些理想化的理念剔除，引入以實用為主的經營理念。
就在外界認為稻盛和夫將以京瓷為主根向外延伸根脈時，他卻在試圖尋找其他養(yǎng)分充足的領域植入另一個主根。1984年日本通信行業(yè)深化改革，民營企業(yè)被允許進入，但面對已經對日本通信市場壟斷了100多年的巨無霸日本電報電話公司（Nippon Telegraph and Telephone，NTT），即便知道這是一塊肥肉，敢于直接殺入的企業(yè)也不多。時年52歲的稻盛和夫力排眾議，創(chuàng)立了DDI（第二電電企劃株式會社，簡稱DDI。1984年6月1日由京瓷、三菱商事、索尼、SECOM等25家日本企業(yè)合資成立）通信公司，矛頭直指NTT。
對于DDI而言，這是新生；對于整個通信行業(yè)和稻盛和夫來說，這卻是一次再生。但在當時卻沒有人看好這家企業(yè)，即便有稻盛和夫坐鎮(zhèn)。
最終，DDI發(fā)展成為日本第二大通信公司KDDI（日本電信運營商），排名依然在NTT之后，卻成功地在對手身上割下一大塊肉。NTT很疼，但毫無辦法，對手不僅實現了自身的再生，還刷新了日本通信領域，讓這個原本死水一潭的領域煥發(fā)了勃勃生機；NTT很惱，但也無可奈何，對手的打法從未見過，柔韌如水，無孔不入，力量強大。
di一章 頂層設計
NO.1經營理念：全員物質與精神兩方面的幸福 / 2
NO.2經營體系圖：由粗放到精細逐步推進 / 6
NO.3服務順序：優(yōu)先保障員工利益 / 9
NO.4目標意識：阿米巴經營模式下只有一個目標 / 12
NO.5全員智慧型：降本增效系統(tǒng) / 14
NO.6自主經營體：企業(yè)內部模擬市場化 / 17
NO.7本職經營者：變要我做為我要做 / 20
NO.8經營者意識：讓更多的人成為更厲害的自己 / 23
NO.9利潤中心：你的企業(yè)里，誰在創(chuàng)造利潤 / 25
NO.10Master Plan：阿米巴目標值是年度內的必達目標 / 27
NO.11知行合一：答案永遠在現場 / 29
第二章 經營哲學
NO.12經營思維：從管理走向經營 / 34
NO.13成功方程式：思考方式熱情能力=結果 / 36
NO.14敬天、愛人：敬畏之心和關愛之情 / 39
NO.15以人為本：給予員工最充分的信任 / 42
NO.16人心轉換：讓員工獲得更多的關愛和體恤 / 44
NO.17利他性：自利則生，利他則久 / 46
NO.18做正確的事：工作是磨煉靈魂的道場 / 48
NO.19精準淘汰：只剔除該走之人 / 50
NO.20三把尺子：深度理解阿米巴經營思想 / 52
NO.21四大構件：夯實創(chuàng)造奇跡的地基 / 54
NO.22五個條件：不只是為利潤而生的管理手段 / 58
NO.23六項原則：精進力的實踐與應用 / 60
NO.24經營十二條：稻盛和夫的切身體悟 / 64
NO.25經營哲學教育：企業(yè)必須重視負責人的人性 / 70
第三章 組織架構
NO.26組織模型：自下而上的蜂巢圖 / 74
NO.27四種形態(tài)：預算型、成本型、利潤型、資本型 / 76
NO.28四項維度：產品、客戶、區(qū)域、品牌 / 78
NO.29四個步驟：阿米巴組織劃分的必經之路 / 80
NO.30拆分與合并：用戶第一的平行裂變 / 83
NO.31量化分權：極致分權的另一面是高度集權 / 86
NO.32臨變結構：從現在開始建立具有競爭力的體制 / 88
NO.33創(chuàng)建新項目：研究本部和事業(yè)本部內的開發(fā)部門 / 90
NO.34套娃模式：SBU量化分權 / 92
NO.35單位化�。簞�(chuàng)建最小的阿米巴組織 / 94
NO.36人單合一：員工自由組合完成目標 / 96
NO.37螞蟻軍團：平臺 小組制 / 97
NO.38縮小作戰(zhàn)單元：構建能隨時戰(zhàn)斗的組織 / 100
第四章 會計體系
NO.39數據指南針：銷售額和費用背后的實際經營狀態(tài) / 104
NO.40經營晴雨表：多層化、精細化、即時化、可視化 / 106
NO.41稻盛和夫會計學：會計七原則 / 108
NO.42經營會計報表：真正精細化管理和數據化經營 / 111
NO.43統(tǒng)、分、算、獎：阿米巴經營系統(tǒng)的開源與節(jié)流 / 114
NO.44會計科目：通過系統(tǒng)、分類、聯結進行設計 / 116
NO.45費用：相應時間段內所花費的全部內容 / 118
NO.46費用分攤：巴內分攤和巴外分攤 / 120
NO.47時間：員工掌握自己的工作內容 / 123
NO.48經營核算：依照各級阿米巴的經營會計科目設計進行核算 / 125
NO.49實績和余額：進行實時正確的管理 / 127
NO.50經營損益：精細化管理，數據化經營 / 131
NO.51單位時間核算表：銷售最大化、費用最小化 / 134
NO.52單位時間附加值：在成本節(jié)約方面的剩余空間 / 138
第五章 內部市場化
NO.53獨立核算管理：通過企業(yè)內部交易流程實現 / 142
NO.54內部交易：企業(yè)內部模擬市場交易 / 144
NO.55買賣關系：厘清企業(yè)內部存在的交易關系 / 145
NO.56收支：對收入和支出負責 / 147
NO.57訂單生產方式：設定銷售部門和制造部門的收入機制 / 149
NO.58庫存銷售方式：預先估算產品的定價與銷量 / 151
NO.59內部定價：提升資源有償意識和完善服務質量標準 / 153
NO.60外部采購：把市場引入企業(yè)內部 / 156
NO.61交易規(guī)則：阿米巴交易雙方的風險界定 / 158
NO.62跨巴交易：不同的阿米巴之間進行的內部交易 / 160
NO.63利息：用經濟壓力明確責任劃分 / 163
第六章 經營最大化
NO.64全員經營：自己的職場要靠自己去經營 / 166
NO.65雙重核查：一定要執(zhí)行雙重確認簽收制度 / 168
NO.66明確結算部門：實現企業(yè)經營深度活性化 / 170
NO.67確定決心：通過會議統(tǒng)一思想 / 174
NO.68鑄靈魂：具有結算意識才是真核 / 176
NO.69員工意識：變負向思維為正向思維 / 178
NO.70聚餐會：將員工的內心集中到一起 / 180
NO.71再生計劃：設立企業(yè)再生資源機構 / 182
NO.72服務單價：把握每一個最小項目的收支 / 184
NO.73脫離本體依存：減少母公司負擔 / 186
NO.74整合：共享價值觀和共享目標 / 188
第七章 業(yè)績評價
NO.75核算貢獻：小集體部門核算制度 / 192
NO.76年度經營計劃：體現未來一年的經營意志 / 194
NO.77組織業(yè)績評價原則：進步性、貢獻度、公平性 / 196
NO.78組織業(yè)績評價模型：主基二元法考核模型 / 198
NO.79組織業(yè)績考評表：八步填寫，完成綜評 / 200
NO.80組織業(yè)績評價：企業(yè)績效分析和評價系統(tǒng) / 203
NO.81個人業(yè)績評價：員工對企業(yè)的貢獻度和進步度 / 205
NO.82個人業(yè)績評價步驟：先組織后個人 / 207
NO.83業(yè)績分析報告：分析目標計劃值和實際完成值之間的差異 / 210
NO.84非績效主義：業(yè)績評價不同于業(yè)績考核 / 212
NO.85二元制：個人業(yè)績評價結果活用 / 214
第八章 激勵機制
NO.86人才素質：阿米巴管理人員的核心要求 / 218
NO.87勝任條件：各級阿米巴長的任職條件 / 220
NO.88阿米巴長競聘制：真人才從競爭中走來 / 225
NO.896M實效模型：人才的快速復制 / 227
NO.90單元獎勵：精神獎勵和物質獎勵雙軌道 / 230
NO.91全面薪酬價值：企業(yè)高、中、基層的獎金結構 / 232
NO.92三三制薪酬：個人價值崗位價值績效價值 / 234
NO.93崗位工資：對單一工資進行拆分 / 236
NO.94貢獻獎金：實現戰(zhàn)略吻合與能效結合 / 238
NO.95員工獎金：確定獎金的來源、總額與分配標準 / 240
NO.96年度效益獎：任務達成與任務超額 / 243
NO.97期權薪酬：對優(yōu)秀者的最大獎勵 / 245
NO.98股權激勵：留住最核心的人才 / 248
第九章 導入推行
NO.99六項要點：導入阿米巴是一把手工程 / 254
NO.100調診結合：詳細調研與全面診斷 / 257
NO.101設立關鍵部門：異常重要的管理部門 / 260
NO.102PDCA循環(huán)圈：創(chuàng)建阿米巴經營循環(huán)改善系統(tǒng) / 262
NO.103經營分析會：讓員工像老板一樣思考、決策和執(zhí)行 / 265
NO.104年度計劃：確立阿米巴經營的主線 / 268
NO.105月度計劃：實現高透明度經營 / 270
NO.106執(zhí)行計劃：巡視100次的宗旨 / 273
NO.107反饋結果：對照預算和年度計劃展開深度討論 / 275
NO.108評估結果：使用結果進行驗證 / 277
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