《卓有成效地組織》是作者最得意的著作，展現(xiàn)并整合所有關(guān)于“如何設(shè)計(jì)一個(gè)有效的組織”的研究。這就像一場(chǎng)盛宴需要細(xì)細(xì)品嚼，即不能急急忙忙像吃快餐一般，也不能像吃自助餐一樣信手拈來(lái)翻到哪兒算哪兒，而是要按部就班地從前往后看。
明茨伯格在書(shū)中為我們展示了何為組織結(jié)構(gòu)——將工作拆分成若干不同的任務(wù)，再協(xié)調(diào)整合起來(lái)以實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的各種方法的總和；告訴我們?nèi)绾卧O(shè)計(jì)卓有成效的組織——對(duì)組織各種設(shè)計(jì)參數(shù)進(jìn)行有目的的選擇，以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的一致與和諧，并使之與組織所處的情景相符，包括組織的規(guī)模、歷史、經(jīng)營(yíng)環(huán)境、使用的技術(shù)體系等。
在這本管理大師的得意之作中，他指出了組織的5大組成部分、5大協(xié)調(diào)機(jī)制、9大設(shè)計(jì)參數(shù)、4組情景因素，揭示出管理工作的本質(zhì)。
《卓有成效的組織》當(dāng)今世界上最杰出的管理思想家，明茨伯格最知名作品再版升級(jí)； 在這本管理大師的得意之作中，他指出了組織的5大組成部分、5大協(xié)調(diào)機(jī)制、9大設(shè)計(jì)參數(shù)、4組情景因素，揭示出管理工作的本質(zhì)。 《卓有成效的組織》是明茨伯格的得意之作，管理者打造卓越組織必須聆聽(tīng)的聲音。 精裝再版，湛廬獨(dú)家策劃閱讀地圖，呈現(xiàn)最優(yōu)閱讀體驗(yàn)。
我們有各種各樣的組織，從修理鋪到汽車(chē)制造公司，從警察局到國(guó)家政府。要想讓它們發(fā)揮好自己的作用，還有什么能比結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)更重要呢？可說(shuō)到結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，我們又懂多少呢？
說(shuō)來(lái)好笑，我們懂的并不算少，但偏偏那些需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的人，那些管理者、人力資源專(zhuān)家、顧問(wèn)們接觸不到。有很多關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的作品都是經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的實(shí)證研究后寫(xiě)出的，具有很高的參考價(jià)值，但大多數(shù)從業(yè)者看不到這些作品。原因有兩個(gè)：
第一，這些文章、書(shū)籍大都是學(xué)術(shù)性的，是寫(xiě)給其他研究人員看的。即便從業(yè)者不辭辛勞地弄懂了那些專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)，也會(huì)發(fā)現(xiàn)這些作品大多描寫(xiě)的是現(xiàn)實(shí)情況，缺乏指導(dǎo)性。換句話說(shuō)，研究的都是當(dāng)前組織的樣子，而非談?wù)撊绾卧O(shè)計(jì)一個(gè)有效的組織。
第二，盡管這方面的作品汗牛充棟，亦不乏真知灼見(jiàn)，但缺乏整理。從業(yè)者無(wú)法一次性將所有見(jiàn)解盡收囊中，而是得把差不多所有相關(guān)作品讀個(gè)遍，然后由自己進(jìn)行整理。再加上這些研究成果中有許多互相抵觸的地方，鮮見(jiàn)有人加以調(diào)和，所以讀者讀完這些作品之后，恐怕只會(huì)更加無(wú)所適從。
20 世紀(jì)70 年代中期，我開(kāi)始試著整理這些作品，提煉其中的主要觀點(diǎn)。更重要的是，我打算把它們整合成一幅組織結(jié)構(gòu)理論的全景圖。經(jīng)過(guò)差不多3 年的努力，我把成果匯集成書(shū)，由Prentice Hall 出版社于1979 年出版。這本書(shū)的開(kāi)本比較小，但足足有512 頁(yè)。它達(dá)到了我最初的期望：把所有的組織結(jié)構(gòu)研究作品匯聚在一起，回答“如何提高組織設(shè)計(jì)的有效性”這一問(wèn)題。由于我心目中的讀者不僅有學(xué)生和實(shí)際的組織設(shè)計(jì)者，還有學(xué)術(shù)界的同行們，所以書(shū)中將所有發(fā)現(xiàn)的證據(jù)做了詳盡的索引，并大量引用原作者的文章。我的想法是，輔助性的內(nèi)容越充實(shí)越好，這樣讀者也可以把本書(shū)當(dāng)做一本教學(xué)參考書(shū)來(lái)用。所以這本書(shū)就寫(xiě)到了512 頁(yè)。書(shū)雖然很厚，但還是很成功。不論是書(shū)評(píng)家還是市場(chǎng)的反應(yīng)都很好，尤其是大學(xué)教學(xué)的使用率也特別高。
1981 年，Prentice Hall 專(zhuān)業(yè)圖書(shū)部門(mén)的特德· 尤爾西克（Ted Jursek）建議我把這本書(shū)重新改版，以便于從業(yè)者使用。這就意味著要進(jìn)行大量刪減，所有的索引和引用內(nèi)容幾乎都要去掉，同時(shí)保留原書(shū)的主干。新版的主導(dǎo)方向要更偏重于如何進(jìn)行有效的組織設(shè)計(jì)。我覺(jué)得這個(gè)建議太好了，如果廣大從業(yè)者竟然沒(méi)法子看到這本書(shū)，那我先前的努力豈非多半是白費(fèi)功夫了？與此同時(shí)，我又收到一些讀過(guò)“512 頁(yè)版”的從業(yè)者的來(lái)信，這些反饋給了我很大鼓舞。也有人對(duì)我發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》（Harvard Business Review）上的文章“組織設(shè)計(jì)：一種時(shí)髦還是一種方法？”做了評(píng)論。這篇文章刊登在1981 年的一二月合刊上，是對(duì)前書(shū)主要觀點(diǎn)的一個(gè)概述。顯然，如果要讓公務(wù)繁忙的從業(yè)者看到這本書(shū)，那篇幅就不能厚到512 頁(yè)，當(dāng)然也不能只是一篇14 頁(yè)的概述。所以就有了這本《卓有成效的組織》。我自認(rèn)為已經(jīng)達(dá)到了目標(biāo)：展現(xiàn)并整合所有關(guān)于“如何設(shè)計(jì)一個(gè)有效的組織”的研究，采用恰當(dāng)?shù)男问�，以方便需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的管理者、專(zhuān)家和顧問(wèn)閱讀。
關(guān)于如何閱讀這本書(shū)，我覺(jué)得你應(yīng)該把它當(dāng)做一次盛宴來(lái)細(xì)細(xì)品味。我的意思不是說(shuō)內(nèi)容的好壞，而是指方式、方法和順序的問(wèn)題。讀這本書(shū)不能急急忙忙像吃快餐一般，也不能像吃自助餐一樣信手拈來(lái)翻到哪兒算哪兒，而是要按部就班地從前往后看。引言是一碟開(kāi)胃小菜，讓你為后面的大菜做好準(zhǔn)備。這一章介紹了兩個(gè)
重要的理念，這兩個(gè)理念是全書(shū)的基礎(chǔ)。第1~4 章淺嘗組織設(shè)計(jì)的甜酸苦辣，我們稱(chēng)之為設(shè)計(jì)指標(biāo)。這一部分的重點(diǎn)是分析而非整合。也就是說(shuō)，我們的主要工作是理清結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本要素，但尚未進(jìn)入到融會(huì)貫通的階段。不過(guò)，讀到第4 章末尾的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這些滋味已經(jīng)開(kāi)始彼此交融了。第5 章還是分析，是把這些設(shè)計(jì)指標(biāo)放到環(huán)境要素中加以分析。實(shí)際上這一章介紹的是另一類(lèi)滋味，妙處全在彼此混合之中。
第6~10 章是宴會(huì)的主菜，把前面介紹過(guò)的各般滋味融會(huì)到一起，也就是整合和配置。這幾道大菜叫：簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)、機(jī)械式官僚結(jié)構(gòu)、專(zhuān)業(yè)式官僚結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)和變形蟲(chóng)結(jié)構(gòu)。從某種意義上講，前5 章全都是后5 章的鋪墊，后5 章才是本書(shū)的正題。第6 章介紹了總體配置，這些配置在后面各章里會(huì)分別展開(kāi)來(lái)論述。結(jié)論名為“超越5 種組織結(jié)構(gòu)”，可以算做餐后助消化的甜點(diǎn)。結(jié)論主要考慮了這5 種結(jié)構(gòu)的相互配置關(guān)系，并做了進(jìn)一步展望。
書(shū)中需要特別注意的要點(diǎn)用黑體字表示，可以看做是本書(shū)的脈絡(luò)提綱。這樣做的目的并不是為了鼓勵(lì)讀者信手翻看，而只是為了強(qiáng)調(diào)和總結(jié)關(guān)鍵結(jié)論。讀者應(yīng)該細(xì)細(xì)品味骨架之間的“肉”。
現(xiàn)在這本書(shū)就交給你了。祝你好胃口！
亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)，當(dāng)今世界最杰出的管理思想家。自20世紀(jì)70年代以來(lái)，先后創(chuàng)立了在管理學(xué)界影響深遠(yuǎn)的管理角色學(xué)派、戰(zhàn)略過(guò)程學(xué)派和實(shí)踐管理教育范式。他是美國(guó)戰(zhàn)略管理協(xié)會(huì)創(chuàng)始人及前主席，國(guó)際實(shí)踐管理教育聯(lián)盟創(chuàng)始人及前主任，被譽(yù)為“管理領(lǐng)域偉大的離經(jīng)叛道者”。
自1968年取得MIT管理學(xué)博士以來(lái)，他一直在加拿大麥吉爾大學(xué)任教，同時(shí)擔(dān)任歐洲工商管理學(xué)院、倫敦商學(xué)院、卡內(nèi)基-梅隆大學(xué)的訪問(wèn)教授。
1975年和1987年先后兩次獲得《哈佛商業(yè)評(píng)論》“麥肯錫年度最佳文章獎(jiǎng)”，1995年榮獲美國(guó)管理學(xué)院?jiǎn)讨?middot;泰瑞年度最佳管理圖書(shū)獎(jiǎng)，1998年榮獲加拿大魁北克勛章和加拿大最高榮譽(yù)——加拿大國(guó)家勛章，2000年被美國(guó)管理科學(xué)院授予杰出學(xué)者獎(jiǎng)，2003年被美國(guó)培訓(xùn)與發(fā)展協(xié)會(huì)授予終身成就獎(jiǎng)。
寄語(yǔ)
前言
引 言 魔力5：卓有成效組織的5大協(xié)調(diào)機(jī)制與組成部分
組織的5 大部分
組織運(yùn)轉(zhuǎn)的5大方式
第一部分組織設(shè)計(jì)的基本要素
第 01 章
組織具體職位的設(shè)計(jì)
工作專(zhuān)業(yè)化
行為規(guī)范化
培訓(xùn)和思想灌輸
職位設(shè)計(jì)參數(shù)之間的關(guān)聯(lián)
第 02 章
組織上層結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)
單位分組
單位規(guī)模
第 03 章
組織橫向聯(lián)系的設(shè)計(jì)
規(guī)劃和控制系統(tǒng)
聯(lián)絡(luò)機(jī)制
第 04 章
組織決策機(jī)制的設(shè)計(jì)
集權(quán)與分權(quán)的概念劃分
縱向分權(quán)
橫向分權(quán)
5 種分權(quán)形式
第 05 章
組織設(shè)計(jì)的4大情景要素
年限與規(guī)模
技術(shù)體系
環(huán)境
權(quán)力
第二部分 組織設(shè)計(jì)的5大基本結(jié)構(gòu)
第 06 章
簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)
主要協(xié)調(diào)機(jī)制：直接監(jiān)督
關(guān)鍵組成部分：戰(zhàn)略高層
主要設(shè)計(jì)參數(shù)：集權(quán)化，有機(jī)結(jié)構(gòu)
第 07 章
機(jī)械式官僚結(jié)構(gòu)
主要協(xié)調(diào)機(jī)制：工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化
關(guān)鍵組成部分：技術(shù)結(jié)構(gòu)
主要設(shè)計(jì)參數(shù)： 行為規(guī)范化，工作的水平與垂直專(zhuān)業(yè)化，通常
按照職能分組，操作單位的規(guī)模較大，縱向集權(quán)和有限橫向分權(quán)，行動(dòng)規(guī)劃
第 08 章
專(zhuān)業(yè)式官僚結(jié)構(gòu)
主要協(xié)調(diào)機(jī)制：?jiǎn)T工技能的標(biāo)準(zhǔn)化
關(guān)鍵組成部分：運(yùn)營(yíng)核心
主要設(shè)計(jì)參數(shù)： 培訓(xùn)，水平工作專(zhuān)業(yè)化，橫向和縱向的分權(quán)
第 09 章
事業(yè)部制結(jié)構(gòu)
主要協(xié)調(diào)機(jī)制：工作輸出的標(biāo)準(zhǔn)化
關(guān)鍵組成部分：中間線
主要設(shè)計(jì)參數(shù)： 市場(chǎng)分組，績(jī)效控制系統(tǒng)，有限縱向分權(quán)
第 10 章
變形蟲(chóng)結(jié)構(gòu)
主要協(xié)調(diào)機(jī)制：相互調(diào)節(jié)
關(guān)鍵組成部分： 支持人員
主要設(shè)計(jì)參數(shù)： 聯(lián)絡(luò)機(jī)制、有機(jī)結(jié)構(gòu)、選擇性分權(quán)、水平工作專(zhuān)業(yè)化、培訓(xùn)、同時(shí)具備職能和市場(chǎng)兩種分組方式
結(jié) 語(yǔ) 超越5，回到1，走向6：卓有成效組織的未來(lái)
5 種配置方式歸于一個(gè)系統(tǒng)
6 乃至更多
第1章 組織具體職位的設(shè)計(jì)
赫伯特· 西蒙（Herbert Simon）曾經(jīng)指出，對(duì)于人為發(fā)展起來(lái)的科學(xué)，不管是工程學(xué)、醫(yī)學(xué)還是管理學(xué)，其精髓都在于設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)需要判斷力，一種對(duì)系統(tǒng)加以改變的能力。對(duì)于組織結(jié)構(gòu)來(lái)說(shuō)，設(shè)計(jì)指的是對(duì)分工與協(xié)調(diào)機(jī)制進(jìn)行調(diào)整，從而影響整個(gè)組織的運(yùn)作。接下來(lái)的內(nèi)容將要詳細(xì)介紹組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵參數(shù)及其調(diào)整方式。
請(qǐng)思考以下問(wèn)題：
組織中的一個(gè)職位應(yīng)分配多少任務(wù)？這些任務(wù)的專(zhuān)業(yè)程度應(yīng)當(dāng)如何？
每個(gè)職位的工作內(nèi)容分別應(yīng)達(dá)到何種標(biāo)準(zhǔn)化程度？
每個(gè)職位分別需要什么樣的技能和知識(shí)？
職位組成單位、小單位組成大單位的基礎(chǔ)是什么？
每個(gè)單位的規(guī)模應(yīng)有多大？一個(gè)管理者應(yīng)當(dāng)管多少人？
每個(gè)職位或單位的工作輸出應(yīng)達(dá)到何種標(biāo)準(zhǔn)化程度？
應(yīng)建立什么樣的機(jī)制來(lái)促進(jìn)職位和單位之間的相互調(diào)節(jié)？
權(quán)力鏈上業(yè)務(wù)單位的管理者分別應(yīng)掌握多少?zèng)Q策權(quán)？
業(yè)務(wù)經(jīng)理應(yīng)當(dāng)向職能專(zhuān)家和操作者授予多少?zèng)Q策權(quán)？
導(dǎo)讀中提出的問(wèn)題即是我們將要討論的。它們共提出了9 個(gè)設(shè)計(jì)參數(shù)，也即組織結(jié)構(gòu)的基本組成部分。這9 個(gè)參數(shù)又大致可分成4 組，第1~4 章就分別以之作為主題。首先，從具體職位的設(shè)計(jì)入手。這里起作用的是三個(gè)設(shè)計(jì)參數(shù)：工作的專(zhuān)業(yè)化、工作行為的規(guī)范化以及工作所需要的培訓(xùn)和思想灌輸。工作專(zhuān)業(yè)化工作的專(zhuān)業(yè)化有兩個(gè)維度。第一個(gè)維度是“寬度”或者叫“范圍”，也就是每個(gè)工作中包含了多少不同的任務(wù)、每個(gè)任務(wù)的跨度有多大。它存在著兩種極端的情況。其一是員工都是萬(wàn)事通，不斷地從一個(gè)大跨度的任務(wù)跳到另一個(gè)大跨度的任務(wù)；其二則是員工把全部精力都集中在同一個(gè)高度專(zhuān)業(yè)化的任務(wù)上，日復(fù)一日、甚至每一分鐘都在重復(fù)著同樣的工作。第二個(gè)維度與“深度”相關(guān)，即對(duì)于工作的控制程度。這一維度也存在兩個(gè)極端。一個(gè)是員
工只管工作，根本不去想為什么要做或者應(yīng)該怎么做；另一個(gè)是員工在進(jìn)行
工作的同時(shí)還自己控制著工作的方方面面。第一個(gè)維度可稱(chēng)為水平工作專(zhuān)業(yè)
化（因?yàn)閷?duì)應(yīng)的是多種平行的活動(dòng)），與之相對(duì)的是水平工作擴(kuò)展；第二個(gè)維
度可稱(chēng)為垂直工作專(zhuān)業(yè)化，與之相對(duì)的是垂直工作擴(kuò)展。水平工作專(zhuān)業(yè)化水平維度的工作專(zhuān)業(yè)化是勞動(dòng)分工的主要形式。在任何一個(gè)組織，甚至是任何一種人類(lèi)活動(dòng)中，我們都能夠看到這種分工形式。吉利亞克的愛(ài)斯基摩人在狩獵海豹時(shí)，船上的人手就分工為叉魚(yú)手、槳手和舵手。實(shí)際上，“勞動(dòng)分工”一詞可以追溯到18 世紀(jì)亞當(dāng)· 斯密撰寫(xiě)《國(guó)富論》的那個(gè)年代。他舉了一個(gè)著名的例子：“在制造大頭針的過(guò)程中，人們注意到勞動(dòng)分工這一現(xiàn)象。”
一個(gè)人抽取鐵絲，另一個(gè)人把它弄直，第三個(gè)人把鐵絲截?cái)�，第四個(gè)人把鐵絲磨尖，第五個(gè)人把頂部磨平以備配上頭。制作大頭針的頭又需要兩三道不同的工序；安裝大頭針的頭又是一門(mén)手藝了，大頭針?biāo)滓彩侨绱�；甚至連將大頭針別到紙上也是一門(mén)獨(dú)立的行業(yè)。
組織這樣進(jìn)行分工（將工作專(zhuān)業(yè)化），其目的在于提高生產(chǎn)力。亞當(dāng)· 斯密指出，在大頭針工廠中，如果10 個(gè)人分工合作，每天每人平均可以生產(chǎn)約4 800 枚大頭針。“如果他們單打獨(dú)斗各做各的，也不學(xué)習(xí)具體的工作環(huán)節(jié)，那么可能每天每人的平均產(chǎn)量還不到20 枚，甚至一枚都不到。”那么，為什么有了分工，生產(chǎn)力就會(huì)出現(xiàn)如此大幅提高呢？斯密提出了三點(diǎn)原因：工人專(zhuān)精一藝，熟能生巧；避免了任務(wù)轉(zhuǎn)換所浪費(fèi)的時(shí)間；同時(shí)，又因?yàn)楣ぷ鞯膶?zhuān)業(yè)化，摸索出了新的方法和新的機(jī)器。實(shí)際上這三點(diǎn)原因都指向了同一個(gè)關(guān)鍵因素：重復(fù)。正是有了重復(fù)，專(zhuān)業(yè)化和生產(chǎn)力的提高才聯(lián)系到了一起。水平專(zhuān)業(yè)化可以提高工作的重復(fù)性，推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)現(xiàn)。這樣可以提高工作成果的一致性，改善生產(chǎn)效率。水平分工還讓工人注意力更加集中，從而有助于學(xué)習(xí)。再者，在專(zhuān)業(yè)化條件下還可以根據(jù)任務(wù)的需要，選擇恰當(dāng)人手。第1 章我們講過(guò)，橄欖球隊(duì)總是讓瘦小球員打后衛(wèi)，大塊頭上前鋒。尤迪也說(shuō)，吉利亞克的愛(ài)斯基摩人總是讓最好的槳手坐在船尾，神投手位居船頭。
……
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