《四步創(chuàng)業(yè)法》是精益創(chuàng)業(yè)理論的奠基之作。作者Steven Gary Blank博士是硅谷資深企業(yè)家，他一共創(chuàng)辦了八家企業(yè)，并擔(dān)任多家硅谷公司的董事和創(chuàng)業(yè)顧問(wèn)。多年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷讓他深深體會(huì)到傳統(tǒng)創(chuàng)業(yè)方法的不足。本書(shū)總結(jié)作者25年創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，提出全新的客戶(hù)發(fā)展方法以彌補(bǔ)現(xiàn)有產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方法的缺陷，掀起了硅谷近年來(lái)精益創(chuàng)業(yè)的浪潮。
Steven Gary Blank是最早提出客戶(hù)發(fā)展概念的硅谷企業(yè)家，他的創(chuàng)業(yè)理論影響了一大批硅谷創(chuàng)業(yè)者，掀起了硅谷精益創(chuàng)業(yè)的浪潮。受他影響的學(xué)生包括Eric Ries（《精益創(chuàng)業(yè)》的作者）、Nathan Furr（《有的放矢》的作者），以及Ash Maurya（《Running Lean》的作者）。
序
傳奇英雄往往是新事物的締造者、新時(shí)代的締造者、新宗教的締造者、新城市的締造者、新生活方式的締造者。他們懷揣抱負(fù)和希望的種子，革故鼎新，踏上追逐夢(mèng)想的冒險(xiǎn)旅程。
——約瑟夫·坎貝爾，《千面英雄》
英雄的旅程
約瑟夫·坎貝爾（Joseph Campbell）從各種宗教故事和神話(huà)故事里提煉出英雄冒險(xiǎn)旅程的一般規(guī)律。這些故事總是從英雄受到神秘召喚開(kāi)始（比如，摩西在火荊棘中看到上帝現(xiàn)身，盧克？天行者遇到歐比旺·肯諾比），隨即展開(kāi)前途未卜的冒險(xiǎn)旅程�？藏悹柊l(fā)現(xiàn)，雖然冒險(xiǎn)故事的情節(jié)迥異，但它們都遵循相同的敘述規(guī)律；盡管英雄的形象千變?nèi)f化，但它們的內(nèi)在精神是一致的。
用英雄的冒險(xiǎn)旅程來(lái)比喻創(chuàng)業(yè)的過(guò)程再合適不過(guò)。新公司和新產(chǎn)品往往源自神秘的夢(mèng)想（常人不易發(fā)覺(jué)的目標(biāo)）。創(chuàng)業(yè)者與職業(yè)經(jīng)理人的不同之處在于前者懷揣熾熱的夢(mèng)想。為了證明自己的目標(biāo)不是妄想，創(chuàng)業(yè)者會(huì)離開(kāi)安逸、舒適的環(huán)境，踏上荊棘密布、困難重重的創(chuàng)業(yè)旅程。創(chuàng)業(yè)不僅是資金的較量，更是考驗(yàn)創(chuàng)業(yè)者的機(jī)智、耐力和勇氣。
成功的創(chuàng)業(yè)者常常自詡創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷獨(dú)一無(wú)二。的確，創(chuàng)業(yè)者寧愿在黑暗中探索新的道路，也不愿意走他人走過(guò)的路。但是，坎貝爾關(guān)于神話(huà)故事的觀(guān)點(diǎn)同樣適用于創(chuàng)業(yè)公司：無(wú)論創(chuàng)業(yè)過(guò)程如何迥異，成功者都遵循相同的規(guī)律。冥冥中成敗已有定論，只是從未被人指出。
有些人一直在摸索自己的創(chuàng)業(yè)方法，一生創(chuàng)建了一系列企業(yè)。他們總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)，隱約發(fā)現(xiàn)其中的規(guī)律——某種擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，披荊斬棘、屢試不爽的規(guī)律。其中一位決定把這些規(guī)律寫(xiě)進(jìn)諸位手捧的這本書(shū)里。
發(fā)現(xiàn)規(guī)律
客戶(hù)發(fā)展（customer development）方法產(chǎn)生于我為兩家風(fēng)險(xiǎn)投資公司提供咨詢(xún)服務(wù)期間。這兩家公司給我的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目一共投資了1 200萬(wàn)美元，但那次創(chuàng)業(yè)失敗了。那段時(shí)間母親提心吊膽，她總擔(dān)心兩家公司上門(mén)討債。我告訴她，對(duì)方不僅不要我還錢(qián)，還希望投資我的新公司。母親操著俄羅斯口音感嘆：“美國(guó)真是遍地黃金呀！”隨后，我接受這兩家風(fēng)險(xiǎn)投資公司的邀請(qǐng)，為它們的投資項(xiàng)目提供咨詢(xún)服務(wù)。我漸漸喜歡上了這份工作，因?yàn)閺呐杂^(guān)者的角度觀(guān)察創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展，我總能發(fā)現(xiàn)其中的問(wèn)題。這期間又有兩家公司邀請(qǐng)我加盟它們的董事會(huì)。我一邊擔(dān)任董事，一邊開(kāi)展咨詢(xún)服務(wù)。觀(guān)察這些公司的運(yùn)作方式讓我對(duì)創(chuàng)業(yè)有了新的認(rèn)識(shí)。
作為局外人，我的思考更加冷靜、客觀(guān)。我發(fā)現(xiàn)我創(chuàng)業(yè)時(shí)遇到的問(wèn)題和分歧（公司創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人的分歧、生產(chǎn)部門(mén)與營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的分歧、營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)與銷(xiāo)售部門(mén)的分歧），如今又在這些公司重復(fù)上演。進(jìn)度落后、銷(xiāo)售疲軟、資金短缺，同樣的問(wèn)題反復(fù)出現(xiàn)。一流的風(fēng)險(xiǎn)投資公司總結(jié)了一套識(shí)別常見(jiàn)創(chuàng)業(yè)問(wèn)題的方法，這讓我欽佩不已。當(dāng)然，我不是說(shuō)風(fēng)險(xiǎn)投資公司可以像這樣精準(zhǔn)地識(shí)別問(wèn)題：“A公司？它們犯了第343號(hào)錯(cuò)誤。以下6種方法有可能解決它們的問(wèn)題，每種方法成功的可能性分別是……”但是優(yōu)秀的風(fēng)險(xiǎn)投資公司解決創(chuàng)業(yè)公司的問(wèn)題確實(shí)自有一套。
同時(shí)，我開(kāi)始思考新的問(wèn)題。既然風(fēng)險(xiǎn)投資公司可以識(shí)別，甚至提前預(yù)測(cè)創(chuàng)業(yè)公司常犯的錯(cuò)誤，那是不是說(shuō)明這些問(wèn)題的出現(xiàn)并非偶然，而是由某種結(jié)構(gòu)性的原因?qū)е碌�？現(xiàn)有創(chuàng)業(yè)方式是不是存在某種嚴(yán)重的缺陷，必然引發(fā)這些問(wèn)題？如果換一種方式，那有沒(méi)有可能改善現(xiàn)狀？我咨詢(xún)了幾位從事風(fēng)險(xiǎn)投資的朋友，得到的答復(fù)頗令人失望：“沒(méi)辦法，創(chuàng)業(yè)公司一向如此，我們一直這么干，不可能有其他辦法”。
但是，等到我第八次創(chuàng)業(yè)（創(chuàng)辦E.piphany公司）時(shí)，我終于找到了更適合管理創(chuàng)業(yè)公司的方式。約瑟夫·坎貝爾的神話(huà)故事規(guī)律同樣適用于創(chuàng)業(yè)公司。所有創(chuàng)業(yè)成功的公司（無(wú)論是大型企業(yè)設(shè)立的子公司，還是從車(chē)庫(kù)里起家的小公司）都遵循著相同的創(chuàng)業(yè)步驟——可以大大減少創(chuàng)業(yè)成本的步驟。所有創(chuàng)業(yè)成功的公司的發(fā)展歷程都在向我們召示這種規(guī)律。
為什么有些創(chuàng)業(yè)公司的事業(yè)蒸蒸日上，有些卻匆匆關(guān)門(mén)大吉？原因很簡(jiǎn)單：能挨過(guò)最初幾年的創(chuàng)業(yè)公司都沒(méi)有嚴(yán)格遵守傳統(tǒng)的、以產(chǎn)品開(kāi)發(fā)為中心的創(chuàng)業(yè)模式。而這種模式恰恰是產(chǎn)品經(jīng)理和風(fēng)險(xiǎn)投資界以往一直信奉的。經(jīng)過(guò)不斷嘗試、反復(fù)調(diào)整，幸存的創(chuàng)業(yè)公司摸索出一套新方法作為對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（product development）方法的補(bǔ)充。這是一套研究和發(fā)現(xiàn)客戶(hù)的方法，我稱(chēng)之為客戶(hù)發(fā)展方法。它和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方法具有同樣重要的作用，所有幸存的公司都在有意無(wú)意中使用著它。
本書(shū)將詳細(xì)介紹客戶(hù)發(fā)展方法。雖然它被所有幸存的公司遵守，但卻從未記錄成文；雖然它是成功者的指南，但卻與常人的認(rèn)識(shí)相抵觸。它就是那隱藏在紛繁復(fù)雜現(xiàn)象背后的神秘道路。
Steven Gary Blank，博士，創(chuàng)業(yè)生涯始于1978年，他一共創(chuàng)辦了八家公司，包括一家企業(yè)級(jí)軟件公司（E.piphany）、兩家半導(dǎo)體芯片公司（Zilog和MIPS Computers）、一家培訓(xùn)公司（Convergent Technologies）、一家超級(jí)計(jì)算機(jī)公司（Ardent）、一家計(jì)算機(jī)配件公司（SuperMac）、一家軍事情報(bào)系統(tǒng)公司（ESL）和一家游戲公司（Rocket Science Games）。
創(chuàng)業(yè)之余，Blank博士還擔(dān)任多家硅谷科技公司的創(chuàng)業(yè)顧問(wèn)和董事�！端牟絼�(chuàng)業(yè)法》的理念和方法正是源于Blank博士和硅谷同行豐富的創(chuàng)業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。
目前，Blank博士在加州大學(xué)伯克利分校哈斯商學(xué)院、哥倫比亞商學(xué)院、斯坦福大學(xué)工科研究生院教授創(chuàng)業(yè)與客戶(hù)發(fā)展的課程。他是最早提出客戶(hù)發(fā)展概念的硅谷企業(yè)家，其創(chuàng)業(yè)理論影響了一大批硅谷創(chuàng)業(yè)者，掀起了硅谷精益創(chuàng)業(yè)的浪潮。受他影響的學(xué)生包括Eric Ries（《精益創(chuàng)業(yè)》的作者）、Nathan Furr（《有的放矢》的作者），以及Ash Maurya（《Running Lean》的作者）。
序
前言
第1章 毀滅之路：傳統(tǒng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方法
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方法
問(wèn)題出在哪
其他選擇
第2章 頓悟之路：客戶(hù)發(fā)展方法
客戶(hù)發(fā)展方法
三種市場(chǎng)類(lèi)型
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與客戶(hù)發(fā)展相互配合
小結(jié)
第3章 客戶(hù)探索
客戶(hù)探索的理念
客戶(hù)探索流程概述
第零步：爭(zhēng)取支持
第一步：提出假設(shè)
第二步：檢驗(yàn)有關(guān)待解決問(wèn)題的假設(shè)
第三步：檢驗(yàn)有關(guān)產(chǎn)品的假設(shè)
第四步：階段小結(jié)
第4章 客戶(hù)檢驗(yàn)
客戶(hù)檢驗(yàn)的理念
客戶(hù)檢驗(yàn)流程概述
第一步：準(zhǔn)備銷(xiāo)售產(chǎn)品
第二步：向潛在客戶(hù)銷(xiāo)售產(chǎn)品
第三步：調(diào)整產(chǎn)品定位和公司定位
第四步：階段小結(jié)
第5章 客戶(hù)培養(yǎng)
客戶(hù)培養(yǎng)的理念
客戶(hù)培養(yǎng)流程概述
第一步：準(zhǔn)備發(fā)布產(chǎn)品
第二步：確定產(chǎn)品定位和公司定位
第三步：發(fā)布產(chǎn)品
第四步：階段小結(jié)
第6章 組建公司
組建公司的理念
準(zhǔn)備從天使客戶(hù)向主流客戶(hù)過(guò)渡
組建公司流程概述
第一步：客戶(hù)過(guò)渡
第二步：樹(shù)立以目標(biāo)為中心的企業(yè)文化
第三步：組建職能部門(mén)
第四步：提高各職能部門(mén)的反應(yīng)速度
結(jié)語(yǔ)
附錄A 客戶(hù)探索備忘錄
附錄B 客戶(hù)檢驗(yàn)備忘錄
勝敗輸贏
你可曾想過(guò)已知的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的觀(guān)念都是錯(cuò)誤的？如果知道市場(chǎng)上九成的產(chǎn)品是虧本的，你還愿意重蹈覆轍嗎？你還愿意日復(fù)一日，年復(fù)一年按部就班地打造產(chǎn)品嗎？別不信，這是真的。無(wú)論是大型跨國(guó)企業(yè)，還是臨街的小公司，它們推出的產(chǎn)品有九成是失敗的。每年把幾十億元資金投向無(wú)人問(wèn)津的產(chǎn)品，實(shí)在是毫無(wú)必要�？尚Φ氖�，第二年我們照樣執(zhí)迷不悟，一意孤行。
這是產(chǎn)品行業(yè)的通病，無(wú)論是消費(fèi)類(lèi)產(chǎn)品，還是電子商務(wù)類(lèi)產(chǎn)品，也不管產(chǎn)品的科技含量如何，大家都不能幸免。以下這些失敗案例已經(jīng)成為業(yè)界的笑柄。
大眾輝騰轎車(chē) 大眾公司羨慕豐田公司的雷克薩斯系列高端產(chǎn)品，也推出針對(duì)高端客戶(hù)的輝騰轎車(chē)，結(jié)果一敗涂地，虧損約5億美元。
柯達(dá)Photo CD 柯達(dá)公司于1992年推出一款產(chǎn)品，它把用戶(hù)的傳統(tǒng)照片轉(zhuǎn)換成數(shù)字格式保存在CD上，以方便用戶(hù)通過(guò)電視觀(guān)看CD上的照片。但是這款產(chǎn)品來(lái)得太早，20年前用戶(hù)還無(wú)法接受它�？逻_(dá)誤把產(chǎn)品嘗鮮者的需求當(dāng)成了大眾需求，虧損約1.5億美元。
賽格威（Segway）電動(dòng)代步車(chē) 賽格威公司以為人人都是目標(biāo)用戶(hù)，不惜斥重金邀請(qǐng)名人打廣告，極力打造公共關(guān)系，但消費(fèi)者似乎不為所動(dòng)。公司至今沒(méi)有找到目標(biāo)市場(chǎng)，虧損約2億美元。
蘋(píng)果牛頓PDA 也是一款理念超前的產(chǎn)品，至少早了5年。蘋(píng)果公司錯(cuò)估形勢(shì)，誤以為市場(chǎng)已經(jīng)成熟，虧損約1億美元。
捷豹X-Type轎車(chē) 福特公司收購(gòu)捷豹公司后推出的車(chē)型，名義上屬于捷豹系列，實(shí)際上是一款低端的福特轎車(chē)。想讓捷豹的高端用戶(hù)掏腰包，福特公司打錯(cuò)了算盤(pán)，虧損約2億美元。
Webvan外賣(mài)服務(wù) Webvan公司向網(wǎng)民提供隨叫隨到的日用品外賣(mài)服務(wù)，一度號(hào)稱(chēng)是王牌互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)�？上ebvan公司像爛醉的水手一樣花錢(qián)大手大腳，不顧實(shí)際市場(chǎng)需求盲目擴(kuò)張，虧損約8億美元。
索尼迷你光碟播放器（MiniDisc player） 這款迷你版的CD播放器在日本非常流行，可惜美國(guó)不是日本。持續(xù)10年的營(yíng)銷(xiāo)推廣讓索尼虧損約5億美元。
R.J.雷諾茲煙草公司的無(wú)煙香煙 產(chǎn)品滿(mǎn)足了公眾（不吸煙人群）的需求，可惜客戶(hù)（吸煙人群）不愿為此買(mǎi)單。虧損約4.5億美元。
摩托羅拉銥星通信衛(wèi)星電話(huà)系統(tǒng) 頂尖技術(shù)的結(jié)晶，號(hào)稱(chēng)用戶(hù)數(shù)量將以百萬(wàn)計(jì)，可惜沒(méi)人問(wèn)過(guò)客戶(hù)的意見(jiàn)，虧損約50億美元。你沒(méi)看錯(cuò)，是50億美元，衛(wèi)星可不便宜。
我可以一直羅列下去，相信類(lèi)似的案例讀者也知道不少。如果我告訴你這些都可以避免，你相信嗎？如果有一種開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的方法可以大大提高成功的概率，至少可以保證有一批客戶(hù)心甘情愿購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品，你相信嗎？
本書(shū)介紹的新方法很容易理解，但與普通公司的做法恰好相反，只有極少數(shù)企業(yè)家和產(chǎn)品經(jīng)理敢于不按常理出牌。那些選擇了這條道路的人發(fā)現(xiàn)路的盡頭擠滿(mǎn)了熱情的顧客。下面再舉幾個(gè)選擇了這條道路的案例。
寶潔速易潔（Swiffer）除塵拖把 一款使用一次性靜電除塵紙、帶萬(wàn)向旋轉(zhuǎn)頭的除塵拖把，得益于前期細(xì)致的產(chǎn)品規(guī)劃和用戶(hù)調(diào)研，這款產(chǎn)品僅2003年的銷(xiāo)售額就達(dá)到了21億美元，2008年銷(xiāo)量翻了一番。
豐田普銳斯（Prius）混合動(dòng)力轎車(chē) 一款極具“市場(chǎng)攻擊力”的科技創(chuàng)新產(chǎn)品，讓豐田在小眾市場(chǎng)一樣賺得盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)。上市5年后，銷(xiāo)售額達(dá)50億美元。我預(yù)計(jì)2015年豐田的混合動(dòng)力轎車(chē)將占據(jù)美國(guó)轎車(chē)市場(chǎng)35%的份額。
通用磨坊（General Mills）條形包裝酸奶 用戶(hù)研究的結(jié)果表明，條狀物體最容易被蹣跚學(xué)步的幼兒和稍大一點(diǎn)的孩子抓取。條形包裝最方便兒童享用這種美味的食品。
輸贏一念間
每家公司在開(kāi)發(fā)產(chǎn)品、發(fā)布產(chǎn)品、維護(hù)產(chǎn)品上都有一套理論和方法，包括為推出產(chǎn)品制定細(xì)致的規(guī)劃，設(shè)置嚴(yán)格的檢查要求和目標(biāo)，為推銷(xiāo)產(chǎn)品撰寫(xiě)市場(chǎng)需求文檔、提煉產(chǎn)品特色、估計(jì)市場(chǎng)規(guī)模和銷(xiāo)售額等。盡管大家付出了很多努力，卻仍然無(wú)法擺脫九成產(chǎn)品不受市場(chǎng)歡迎的尷尬處境。
原因并不復(fù)雜。凡盡早地、反復(fù)地請(qǐng)顧客試用產(chǎn)品的策略必勝；凡閉門(mén)造車(chē)，不讓營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)和銷(xiāo)售部門(mén)插手卻指望他們推銷(xiāo)產(chǎn)品的策略必?cái) ５览砭瓦@么簡(jiǎn)單。
大多數(shù)公司的問(wèn)題出在產(chǎn)品的研發(fā)活動(dòng)完全局限于公司內(nèi)部。它們以為有產(chǎn)品就會(huì)有客戶(hù)。雖然它們自己看好產(chǎn)品的前景，但是目標(biāo)客戶(hù)卻不一定認(rèn)同。
本書(shū)不打算繼續(xù)完善已有的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程。傳統(tǒng)的做法在預(yù)測(cè)和掌握顧客行為方面顯得捉襟見(jiàn)肘，九成產(chǎn)品在市場(chǎng)上面臨的困境已經(jīng)證明這一套做法行不通。死守傳統(tǒng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的企業(yè)就像那位沒(méi)穿衣服的皇帝，是在自欺欺人。本書(shū)將嘗試解決這個(gè)問(wèn)題。
我將重新審視整個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，向讀者證明因循守舊是死路一條。我提倡的客戶(hù)發(fā)展方法要求盡早檢驗(yàn)顧客需求，絕不能等到產(chǎn)品發(fā)布以后才醒悟。
客戶(hù)發(fā)展方法的理念很簡(jiǎn)單：離開(kāi)辦公室，到用戶(hù)中間去；在確定產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案和銷(xiāo)售策略之前，請(qǐng)潛在客戶(hù)檢驗(yàn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和銷(xiāo)售策略。成功還是失敗，只在這一念之間。
誰(shuí)應(yīng)該讀這本書(shū)
剛開(kāi)始動(dòng)手寫(xiě)作時(shí)，我設(shè)定的目標(biāo)讀者主要是創(chuàng)業(yè)者。當(dāng)時(shí)我認(rèn)為這本書(shū)的適用范圍比較窄。
我試著向風(fēng)險(xiǎn)投資公司以及它們投資的各類(lèi)企業(yè)推廣客戶(hù)發(fā)展方法，這些企業(yè)大多已經(jīng)過(guò)了最初的創(chuàng)業(yè)階段。我本以為只有自主創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家對(duì)客戶(hù)發(fā)展方法感興趣，而業(yè)務(wù)已步入正軌的企業(yè)里的CEO（Chief Executive、Office，首席執(zhí)行官）不會(huì)有興趣。這些CEO日常工作繁忙，多半不愿意聽(tīng)人數(shù)落他們工作上的失誤。但是，隨著交流次數(shù)的增多，我發(fā)現(xiàn)自己錯(cuò)了。他們也有著和創(chuàng)業(yè)者同樣的困惑：市場(chǎng)在哪里？顧客在哪里？如何組建團(tuán)隊(duì)？如何擴(kuò)大銷(xiāo)量？而這些問(wèn)題正是客戶(hù)發(fā)展方法所要解決的。
分析產(chǎn)品案例的文章和圖書(shū)多如牛毛，我讀了很多。隨著我接觸的大型企業(yè)越來(lái)越多，我發(fā)現(xiàn)客戶(hù)發(fā)展方法也同樣適合于大型企業(yè)推出新產(chǎn)品。問(wèn)題是，大型企業(yè)往往有一套既定的工作流程和規(guī)定，而這些傳統(tǒng)的做法與客戶(hù)發(fā)展方法的理念背道而馳。事實(shí)上，固守這些流程和方法不僅成本極高，而且常常導(dǎo)致產(chǎn)品失敗。無(wú)論產(chǎn)品的預(yù)期回報(bào)有多高，因循守舊的代價(jià)都是驚人的。
所以，本書(shū)的內(nèi)容適用于所有計(jì)劃推出新產(chǎn)品的公司，既包括剛起步的創(chuàng)業(yè)公司，也包括大型企業(yè)。本書(shū)不僅僅是寫(xiě)給企業(yè)家和CEO閱讀的，它也適合一般管理者和員工閱讀；既適合營(yíng)銷(xiāo)主管和銷(xiāo)售主管閱讀，也適合工程師閱讀……所有為尋找目標(biāo)客戶(hù)和目標(biāo)市場(chǎng)苦惱的人都可以在這本書(shū)里找到方向。
對(duì)我來(lái)說(shuō)，企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者有著內(nèi)在的共同點(diǎn)，那就是勇于冒險(xiǎn)的精神。無(wú)論是財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)的老板，還是在自家車(chē)庫(kù)里創(chuàng)業(yè)的年輕后生，成功者的氣質(zhì)是相似的。
如果缺少激情、恒心、自律等這些企業(yè)家精神，那么所有的方法、理論、規(guī)劃都是紙上談兵。企業(yè)家與藝術(shù)家一樣都需要“天賦”，因而格外稀缺。堅(jiān)韌不拔、鍥而不舍的精神不是書(shū)本可以教授的，但并非不能習(xí)得。在我看來(lái)，去實(shí)踐中磨練是唯一的學(xué)習(xí)方式——到潛在客戶(hù)中去了解客戶(hù)的想法，如果客戶(hù)不買(mǎi)賬，找到原因，完善產(chǎn)品，直到顧客認(rèn)可為止。
我只能向讀者發(fā)出召喚、指出方向，能否完成冒險(xiǎn)的旅程，則取決于每個(gè)人自己。
……
書(shū)單推薦
