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在商業(yè)世界里，品牌和產(chǎn)品是不同企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)單元。然而，很少有企業(yè)靠一款產(chǎn)品存活，規(guī)�；�企業(yè)的產(chǎn)品往往五花八 門(mén)，用商業(yè)術(shù)語(yǔ)說(shuō)就是：產(chǎn)品系列化或產(chǎn)品組合。
如同一片森林，一種植物斷然無(wú)法形成廣袤的綠色世界，但一定有一種植物是這片綠色世界的代表。同樣，在這片綠色世界里，也一定有一種動(dòng)物被稱(chēng)為森林之王。
商業(yè)世界的法則與森林世界的生存法則不完全相同，但提到森林我們會(huì)想到森林之王，而談及一家企業(yè)我們會(huì)想到其代表產(chǎn)品，這就是企業(yè)的燈塔產(chǎn)品。在當(dāng)下的時(shí)代，一家企業(yè)的代表產(chǎn)品是什么成為一家優(yōu)秀企業(yè)的頭號(hào)話題。這并不稀奇，蘋(píng)果、特斯拉、華為、理想汽車(chē)都依賴(lài)這種產(chǎn)品戰(zhàn)法取得了成功。
當(dāng)下，營(yíng)銷(xiāo)趨勢(shì)已然清晰且導(dǎo)向明確，人找貨完全轉(zhuǎn)變?yōu)樨浾胰耍�產(chǎn)品需要有主動(dòng)觸達(dá)目標(biāo)人群的功能。一家企業(yè)如果無(wú)法做出可以主動(dòng)觸達(dá)用戶(hù)的產(chǎn)品就很容易陷入困境。
過(guò)去企業(yè)通過(guò)多品類(lèi)產(chǎn)品和海量SKU（最小存貨單位）構(gòu)建優(yōu)勢(shì)，現(xiàn)在每一個(gè)SKU 都要具備自己找到人群的能力，否則就意味著一筆營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用。而這里提到的SKU 問(wèn)題，也是中國(guó)企業(yè)過(guò)去發(fā)展中常見(jiàn)的三個(gè)困惑之一。

中國(guó)企業(yè)發(fā)展中的三個(gè)困惑

中國(guó)大多數(shù)企業(yè)發(fā)展到一定階段常常存在一些困惑，可以簡(jiǎn)單歸為以下三大類(lèi)。
1. 企業(yè)的規(guī)模越來(lái)越大，在細(xì)分行業(yè)市場(chǎng)份額也名列前茅，產(chǎn)品品類(lèi)越來(lái)越多，但每款產(chǎn)品的銷(xiāo)量都不大，缺乏大單品。
SKU 問(wèn)題幾乎是所有企業(yè)都不可避免的。例如，一家化妝品公司，SKU 可能有數(shù)千個(gè)，但其中真正能夠貢獻(xiàn)營(yíng)收的不超過(guò)3%，大部分的產(chǎn)品都躺在企業(yè)或者經(jīng)銷(xiāo)商的倉(cāng)庫(kù)里。而躺在倉(cāng)庫(kù)里尤其是經(jīng)銷(xiāo)商倉(cāng)庫(kù)里的產(chǎn)品，其滯銷(xiāo)或降價(jià)銷(xiāo)售，給消費(fèi)者帶來(lái)的品牌感知很差，最終損害的是企業(yè)的根本利益。SKU 眾多，主要是企業(yè)追求粗放式的增長(zhǎng)造成的。
為什么SKU 越來(lái)越多？這里面主要的問(wèn)題就在于產(chǎn)品的立項(xiàng)過(guò)于草率，看到了客戶(hù)群體，但是未能挖掘客戶(hù)群體真正有價(jià)值的需求，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)出來(lái)也沒(méi)有端到端的全流程的管理。結(jié)果產(chǎn)品開(kāi)發(fā)出來(lái)就躺到了倉(cāng)庫(kù)里，SKU 很多，想要拿出一款產(chǎn)品代表品牌的高端形象，代表企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的地位，卻異常困難。
2. 產(chǎn)品同質(zhì)化，陷入價(jià)格戰(zhàn)。
同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，是指同一類(lèi)的不同品牌的產(chǎn)品，在外觀性能、使用價(jià)值、包裝與服務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)手段上相互模仿，以至于產(chǎn)品的技術(shù)含量、使用價(jià)值逐漸趨同的現(xiàn)象。同質(zhì)化的另一面，即片面追求性?xún)r(jià)比，忽視了品質(zhì)提升，打群體價(jià)格戰(zhàn)，劣幣驅(qū)逐良幣。許多企業(yè)好不容易打造了一個(gè)爆品，但面對(duì)市場(chǎng)的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，很容易迷失方向。向上，攻不進(jìn)高端市場(chǎng)；向下，與友商拉不開(kāi)距離。
改革開(kāi)放以來(lái)，越來(lái)越多的行業(yè)都在沿襲這條路徑。例如，白色家電行業(yè)，從中國(guó)剛加入世貿(mào)組織時(shí)的高毛利產(chǎn)品到現(xiàn)在變成絕對(duì)低毛利產(chǎn)品，最后所有的小廠幾乎都消失了，只剩下幾家巨頭企業(yè)。同樣，電子數(shù)碼產(chǎn)品，從諾基亞的超高毛利時(shí)代，到蘋(píng) 果、三星、華為、小米崛起之后的品質(zhì)產(chǎn)品時(shí)代，價(jià)格也在不斷降 低，產(chǎn)品的毛利也在降低。唯一不同的是，電子數(shù)碼產(chǎn)品有很多可以叫得上型號(hào)的旗艦產(chǎn)品，這些產(chǎn)品支撐了這些品牌的品質(zhì)和利潤(rùn)率。
3. 原來(lái)的領(lǐng)域發(fā)展遇到瓶頸，想要突破以獲得更大的增長(zhǎng)空
間，但找不到支點(diǎn)。
從改革開(kāi)放之初到今天，需求不斷被釋放，各個(gè)領(lǐng)域充分發(fā)展，持續(xù)增長(zhǎng)幾乎成為一種慣性。但隨著全球化程度不斷提升，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，各個(gè)領(lǐng)域都進(jìn)入了超級(jí)飽和狀態(tài)，粗放增長(zhǎng)的方式已經(jīng)一去不返。中國(guó)是一個(gè)經(jīng)濟(jì)大國(guó)，無(wú)論是產(chǎn)品還是品牌，都需要不斷升級(jí)。很多企業(yè)想要保持有效增長(zhǎng)，突破原來(lái)的瓶頸，或者找到新的增長(zhǎng)曲線，但缺乏對(duì)細(xì)分市場(chǎng)需求的洞察，導(dǎo)致真正有價(jià)值的客戶(hù)往往被忽略了。這就造成企業(yè)在經(jīng)歷了一個(gè)旺盛周期后，增長(zhǎng)乏力，新的旗艦產(chǎn)品跟不上。這樣的行業(yè)例子有很多，例如以佐餐出名的老干媽?zhuān)�最近幾年就因�(yàn)槿狈π缕吩鲩L(zhǎng)乏 力，再如汽車(chē)領(lǐng)域的福特汽車(chē)、雪鐵龍、日產(chǎn)等。這類(lèi)企業(yè)，對(duì)營(yíng)收有貢獻(xiàn)的依然是很多年前的產(chǎn)品，顯然消費(fèi)者并沒(méi)有那么持久的熱情。

米缸里的老鼠

以上三個(gè)困惑，長(zhǎng)期不解決，企業(yè)就會(huì)像困在米缸里的老鼠一樣。
2011 年華為年度市場(chǎng)大會(huì)上，彼時(shí)余承東剛剛接手華為消費(fèi)者BG（業(yè)務(wù)集團(tuán)）業(yè)務(wù)。在大會(huì)上，他給在場(chǎng)的各方同事算了一個(gè) 賬，說(shuō)華為每年賣(mài)這么多功能機(jī)，但是不賺錢(qián)，如果銷(xiāo)售部門(mén)的同事能每部手機(jī)多賣(mài)兩元錢(qián)，那這個(gè)業(yè)務(wù)單元就能賺一些。華為銷(xiāo)售部門(mén)的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人卻嗆聲道：你們這種爛東西，什么競(jìng)爭(zhēng)力都沒(méi) 有，我們給你們賣(mài)出去就不錯(cuò)了。類(lèi)似的場(chǎng)景相信在當(dāng)下的不少企業(yè)里仍然以各種不同形式演繹著。
當(dāng)時(shí)的華為手機(jī)，SKU 非常多，每年的銷(xiāo)售數(shù)量多達(dá)5000 萬(wàn)部，銷(xiāo)售方式主要是與各家通信商合作，通過(guò)各種渠道進(jìn)行捆綁銷(xiāo)售，華為銷(xiāo)售部門(mén)的話語(yǔ)權(quán)并不強(qiáng)。
余承東接收到銷(xiāo)售部門(mén)的反饋，進(jìn)行了反思，后來(lái)他拋出了一個(gè)理論米缸里的老鼠。他把2011 年前的華為消費(fèi)者BG業(yè)務(wù)比作米缸里的老鼠。華為每年生產(chǎn)幾千萬(wàn)部功能機(jī)，這部分手機(jī)價(jià)位低、銷(xiāo)量大、毛利低，整體處于賠錢(qián)狀態(tài)。但這部分業(yè)務(wù)的營(yíng)收規(guī)模非常大，如果繼續(xù)發(fā)展下去，依然會(huì)賠錢(qián)，肉眼可見(jiàn)地會(huì)把自己困在低端市場(chǎng)。尤其隨著蘋(píng)果、三星等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越來(lái)越強(qiáng)大，華為想要突破越來(lái)越難。如果繼續(xù)只盯著米缸中的米，不能及時(shí)跳出去，米缸里的米會(huì)越來(lái)越少，老鼠會(huì)越陷越深，越往后想要跳出去的難度會(huì)越大。
現(xiàn)實(shí)的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)世界的米缸里可能不止一只老鼠。它們都覺(jué)得米缸里還有米可以吃，而且絕大多數(shù)企業(yè)都覺(jué)得自己不吃必然有其他企業(yè)去吃，早晚會(huì)被別人吃完。往往等到企業(yè)發(fā)現(xiàn)米缸里沒(méi)米可吃時(shí)，再想轉(zhuǎn)變已無(wú)可能。
回過(guò)頭來(lái)看，中國(guó)企業(yè)面臨的這些共性問(wèn)題，恰恰是企業(yè)老板思維模式導(dǎo)致的，他們對(duì)企業(yè)增長(zhǎng)通常有兩個(gè)誤區(qū)：
認(rèn)為 SKU 越多，企業(yè)規(guī)模就會(huì)增長(zhǎng)得越多。
認(rèn)為性?xún)r(jià)比永遠(yuǎn)為王。
這些問(wèn)題概括一下，就是不健康、不可持續(xù)的增長(zhǎng)方式。這種增長(zhǎng)方式所能帶來(lái)的結(jié)果多數(shù)人都可以預(yù)見(jiàn)卻不知如何破局。那有沒(méi)有一種更好的增長(zhǎng)方式？
有，這就是本書(shū)要講的旗艦戰(zhàn)法！

有無(wú)旗艦產(chǎn)品的企業(yè)的區(qū)別

如果說(shuō)中國(guó)企業(yè)面臨的三個(gè)困惑，背后所映射的是一種增長(zhǎng)方式的選擇，那么與之相對(duì)的就是另外一種增長(zhǎng)方式：既要增長(zhǎng)，也要利潤(rùn)，同時(shí)也要市場(chǎng)的格局和規(guī)模。類(lèi)似蘋(píng)果、特斯拉這樣的公司，雖然產(chǎn)品數(shù)量很少，但每一款產(chǎn)品的品質(zhì)都很高，也都能獲得超大的銷(xiāo)售規(guī)模。它們通過(guò)少而極致的產(chǎn)品獲得更多的營(yíng)收，也給企業(yè)帶來(lái)了更大空間的品牌溢價(jià)。
沒(méi)有旗艦產(chǎn)品的企業(yè)會(huì)是什么樣？我們可以以上汽集團(tuán)、理想汽車(chē)和華為為例來(lái)看一下。
上汽集團(tuán)是中國(guó)最早的汽車(chē)公司，也是 A 股的上市公司，旗下品牌眾多，包括上海大眾、別克、雪佛蘭、名爵、榮威、上汽大通、寶駿等。根據(jù)上汽集團(tuán)2022 年財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，2022 年其營(yíng)收超過(guò)7440.63 億元人民幣，利潤(rùn)達(dá)到了161.18 億元人民幣。不過(guò)根據(jù) A 股的市值顯示，截至2023 年8 月 17 日，上汽集團(tuán)在A 股的市值為1675 億元人民幣。
再看成立于2015 年 7 月的理想汽車(chē)。理想汽車(chē)2018 年才發(fā)布首款汽車(chē)?yán)硐隣NE，這是一款 6 座的智能中大型SUV（運(yùn)動(dòng)型多用途汽車(chē)），面向的是家庭用戶(hù)。2020 年，理想ONE 取得中國(guó)新能源汽車(chē)SUV 市場(chǎng)銷(xiāo)量冠軍，同時(shí)成為30 萬(wàn)元以上國(guó)產(chǎn)車(chē)型銷(xiāo)量冠軍。2022 年 6 月底，理想ONE 累計(jì)交付量達(dá)184491 輛。2022 年6 月21日，理想汽車(chē)正式發(fā)布家庭智能旗艦 SUV 理想L9。到2023 年 8 月中旬，理想 L9 已經(jīng)成為售價(jià)30 萬(wàn)元以上 SUV汽車(chē)銷(xiāo)量第一名。再看理想汽車(chē)在港股的市值，截至2023 年8月17日，其市值超過(guò)3374 億港幣，而理想汽車(chē)發(fā)布的2022 年財(cái)報(bào)顯示，2022 年其營(yíng)收是452.87 億元人民幣，利潤(rùn)為 -20.12 億元人民幣。
A 股和港股有一定的差別，但剔除港股市場(chǎng)的投資者結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)規(guī)模、交易環(huán)境等因素，理想汽車(chē)的估值和上汽集團(tuán)的估值依然呈現(xiàn)了兩種完全不同的邏輯。
為什么上汽集團(tuán)旗下有如此多的品牌，如此多的SKU，營(yíng)收也非常高，但 A 股的市值這么低？而理想汽車(chē)只有幾款車(chē)型，但在港股的市值達(dá)到了3300 多億港幣。要知道，市值千億，對(duì)于很多中國(guó)公司來(lái)說(shuō)是一個(gè)很高的門(mén)檻，因?yàn)榻刂?023 年 8 月 17 日，2239 家 A 股上市企業(yè)，平均市值只有218.45 億元人民幣。資本市場(chǎng)對(duì)一家企業(yè)的市值評(píng)判邏輯在一定程度上說(shuō)明了什么樣的公司是一家好公司。
上汽集團(tuán)有很多好的產(chǎn)品，也是一家優(yōu)秀的企業(yè)，但從產(chǎn)品維度看，理想汽車(chē)與蘋(píng)果、特斯拉這樣的公司更類(lèi)似。上汽集團(tuán)雖然有很多SKU，能讓大眾熟知、記住的產(chǎn)品與特斯拉、理想汽車(chē)比起來(lái)卻有不小的差距。理想汽車(chē)的幾個(gè)型號(hào)，也只是剛剛推出了 1~2 款產(chǎn)品，資本市場(chǎng)的認(rèn)可度為什么會(huì)這么高呢？
證券公司給出的解釋是：理想汽車(chē)從1 到 N 的探索已然完成，公司產(chǎn)品矩陣清晰，看好其市場(chǎng)份額持續(xù)提升。言外之意，資本市場(chǎng)已經(jīng)從理想汽車(chē)最初的產(chǎn)品看到了成功的影子，未來(lái)從 1 到N 的拓展會(huì)隨著時(shí)間的推移順理成章達(dá)成。而理想汽車(chē)的產(chǎn)品矩陣，也是從高價(jià)向低價(jià)不斷滲透，從增程向純電切換，增程式業(yè)務(wù)將嚴(yán)格按照價(jià)格帶區(qū)分，L5/L6、L7/L8、L9 分別堅(jiān)守20 萬(wàn) ~ 30萬(wàn)元、30萬(wàn) ~ 40萬(wàn)元、40萬(wàn) ~ 50萬(wàn)元的價(jià)格區(qū)間，分別提供中型、中大型、全尺寸家庭SUV。
通俗點(diǎn)講，理想汽車(chē)只有這幾款產(chǎn)品，但這幾款產(chǎn)品都是旗艦產(chǎn)品，旗艦產(chǎn)品從第一場(chǎng)仗開(kāi)始就顯現(xiàn)出了價(jià)值，尤其是對(duì)未來(lái)增長(zhǎng)的良好預(yù)期，這種增長(zhǎng)方式能夠帶來(lái)足夠的想象空間。而老牌企業(yè)上汽集團(tuán)一年的營(yíng)收高達(dá)7400 多億元人民幣，卻是靠SKU 堆出來(lái)的。
同樣，2012 年，華為每年銷(xiāo)售的手機(jī)數(shù)量超過(guò)5000 萬(wàn)部，但多數(shù)是與中國(guó)移動(dòng)、聯(lián)通這些電信運(yùn)營(yíng)商合作，主要依賴(lài)渠道滲透帶動(dòng)銷(xiāo)售，利潤(rùn)微薄。余承東在接手了華為消費(fèi)者BG 業(yè)務(wù)之后，決心將華為一年5000 萬(wàn)臺(tái)的傳統(tǒng)手機(jī)出貨量砍掉3000 萬(wàn)臺(tái)，開(kāi)始打造華為的旗艦手機(jī)。這一決策最終成就了華為消費(fèi)者BG 業(yè)務(wù)在中國(guó)電子信息產(chǎn)品市場(chǎng)的行業(yè)地位，將華為的營(yíng)收推向了新高。而在此之前，小米已經(jīng)在中國(guó)市場(chǎng)率先掀起了一輪極致產(chǎn)品風(fēng)暴，中國(guó)的電子產(chǎn)品在當(dāng)時(shí)迎來(lái)了普遍的產(chǎn)品變革，旗艦產(chǎn)品在電子信息產(chǎn)品領(lǐng)域逐漸多了起來(lái)。越來(lái)越多的企業(yè)意識(shí)到旗艦產(chǎn)品的重要性，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)開(kāi)始打造旗艦產(chǎn)品，尋求一種更健康的增長(zhǎng)方式。

旗艦戰(zhàn)法，一種更先進(jìn)的增長(zhǎng)方式

回過(guò)頭，我們?cè)倏辞拔奶岬降钠髽I(yè)存在的困惑。并非這些企業(yè)不想把自己的某一款產(chǎn)品賣(mài)爆，而是敢不敢想，有沒(méi)有路徑可循的問(wèn)題。這里的核心之一在于一個(gè)企業(yè)家的雄心壯志。這要求企業(yè)家不甘于眼前百分之幾的增長(zhǎng)，而是追求一種長(zhǎng)周期且高質(zhì)量的增長(zhǎng)。
旗艦戰(zhàn)法，就是一種更先進(jìn)的增長(zhǎng)方式。
縱覽中國(guó)商業(yè)史上不同時(shí)期、不同企業(yè)的增長(zhǎng)邏輯，旗艦戰(zhàn)法是中國(guó)企業(yè)經(jīng)歷了幾代增長(zhǎng)路徑之后必然的新進(jìn)化路徑，而旗艦產(chǎn)品是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的必由之路。
中國(guó)企業(yè)的增長(zhǎng)自改革開(kāi)放以來(lái)，經(jīng)歷了不同的階段：從跟隨外國(guó)企業(yè)做產(chǎn)品，到做出產(chǎn)品、做好產(chǎn)品、做出好產(chǎn)品。而在做出好產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，市場(chǎng)的細(xì)分要求越來(lái)越精細(xì)，對(duì)產(chǎn)品技術(shù)、性能的創(chuàng)新要求也越來(lái)越高，做出好產(chǎn)品的企業(yè)越來(lái)越多，進(jìn)一步使得不同領(lǐng)域的企業(yè)都要打造自己的旗艦產(chǎn)品。
旗艦產(chǎn)品是一家公司或一個(gè)品牌的頂級(jí)、最高端的產(chǎn)品，通常代表一家公司或一個(gè)品牌最先進(jìn)的技術(shù)、最高品質(zhì)的制造和最先進(jìn)的設(shè)計(jì)。旗艦產(chǎn)品具有創(chuàng)新性、領(lǐng)先市場(chǎng)、高價(jià)值和高知名度的特點(diǎn)，它們往往在市場(chǎng)上處于頂端地位并且成為該公司或品牌的代表。
旗艦產(chǎn)品通常以高端的售價(jià)、卓越的性能、優(yōu)質(zhì)的材料、精湛的工藝和令人印象深刻的設(shè)計(jì)來(lái)吸引消費(fèi)者。它們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中起到引領(lǐng)、差異化和品牌形象塑造的作用，可以通過(guò)帶動(dòng)其他產(chǎn)品的銷(xiāo)售和提升品牌整體價(jià)值來(lái)推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。這就是旗艦產(chǎn)品的核心特點(diǎn)，通過(guò)旗艦產(chǎn)品的突破，從而帶動(dòng)產(chǎn)品組合收割市場(chǎng)。
旗艦產(chǎn)品戰(zhàn)法本質(zhì)上是一種以產(chǎn)品為王的極致產(chǎn)品戰(zhàn)略。這個(gè)產(chǎn)品戰(zhàn)略通過(guò)提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，來(lái)帶動(dòng)企業(yè)的高質(zhì)量增長(zhǎng)，避免企業(yè)陷入有銷(xiāo)量沒(méi)利潤(rùn)、有市場(chǎng)沒(méi)溢價(jià)、有產(chǎn)品普及卻沒(méi)有口碑的狀況。擁有旗艦產(chǎn)品的企業(yè)，表面上只是獲得了一款尖刀產(chǎn)品，實(shí)質(zhì)上，旗艦產(chǎn)品的背后是企業(yè)戰(zhàn)略力、組織力、產(chǎn)品力、營(yíng)銷(xiāo)力、供應(yīng)力的綜合呈現(xiàn)，也是一家企業(yè)走向高質(zhì)量持續(xù)增長(zhǎng)的關(guān)鍵，是解題和破局的基石。

本書(shū)導(dǎo)讀

本書(shū)一共包括六章，分別為：
第一章，介紹什么是旗艦產(chǎn)品以及旗艦產(chǎn)品和爆品的區(qū)別，為什么旗艦戰(zhàn)法是一種更先進(jìn)的增長(zhǎng)方式，企業(yè)為什么要以旗艦產(chǎn)品走向世界。
第二章，結(jié)合華為等企業(yè)的旗艦產(chǎn)品發(fā)展過(guò)程，講述為什么打造旗艦產(chǎn)品必須從打一場(chǎng)勝仗開(kāi)始。
第三章，講述如何利用旗艦產(chǎn)品突破市場(chǎng)格局，做出超出用戶(hù)預(yù)期的極致產(chǎn)品，以及旗艦出擊、組合收購(gòu)如何帶動(dòng)全局的 增長(zhǎng)。
第四章，講述如何發(fā)掘客戶(hù)的價(jià)值需求，制定未戰(zhàn)先勝的作戰(zhàn)方案，實(shí)現(xiàn)旗艦產(chǎn)品的最大競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值、最大化商業(yè)價(jià)值。
第五章，講述如何確保旗艦產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的執(zhí)行力，調(diào)和旗艦產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中質(zhì)量、交期、成本的矛盾，確保旗艦產(chǎn)品的旗艦級(jí) 品質(zhì)。
第六章，講述旗艦戰(zhàn)法背后的底層邏輯，構(gòu)建旗艦產(chǎn)品所需要的團(tuán)隊(duì)和組織保障，以及如何讓重量級(jí)團(tuán)隊(duì)跑起來(lái)。
這本書(shū)立足于華為旗艦產(chǎn)品探索的坎坷歷程，以實(shí)際操盤(pán)的視角，解讀了華為踩過(guò)的坑和交過(guò)的學(xué)費(fèi)。無(wú)論是國(guó)外還是國(guó)內(nèi)，旗艦產(chǎn)品打造已經(jīng)成為科技類(lèi)企業(yè)通用的戰(zhàn)法，這種戰(zhàn)法也正在逐漸向科技類(lèi)之外的企業(yè)蔓延，為越來(lái)越多的企業(yè)提供借鑒。旗
艦產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力可以通過(guò)科學(xué)管理做到持續(xù)迭代，旗艦戰(zhàn)法也是一套可以復(fù)制的戰(zhàn)法。

XIV 旗艦戰(zhàn)法