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我在華為的供應(yīng)鏈實踐與探索
精益遇到供應(yīng)鏈，是在巴西華為掉到全球化泥巴坑里時。
相比中國大部分企業(yè)，華為很早就開始重視供應(yīng)鏈。IBM顧問指導(dǎo)下的華為兩大變革，一個是集成產(chǎn)品開發(fā)（integrated product development，IPD），另一個是集成供應(yīng)鏈（integrated supply chain，ISC）。即使這樣，在巴西華為我們還是一下子掉到了坑里。在華為不都是鮮花和掌聲，我們也遇到了很多挫折和失敗。這些挫折和失敗，也許更值得復(fù)盤和思考。
中國經(jīng)濟和企業(yè)管理進入了新階段，需要從產(chǎn)銷研單點線性競爭走向供應(yīng)鏈系統(tǒng)協(xié)同。但情況并不樂觀，供應(yīng)鏈管理多少有點精神分裂。粗看，數(shù)字化、智能化技術(shù)手段滿天飛，精神上已羽化飛升；仔細看，雙腳還在泥濘里掙扎，身體跟不上靈魂的節(jié)奏。變革不是人云亦云，生怕落伍而湊熱鬧。不能像華為一樣經(jīng)受了供應(yīng)鏈的生死考驗，才認識到它的重要性。兵馬未動，糧草先行。無論在商場還是在實際戰(zhàn)場，很多時候打的就是背后的供應(yīng)鏈，是武器、彈藥供應(yīng)和人員機動能力。
戰(zhàn)爭場景在變，大規(guī)模陣地戰(zhàn)、海陸空多元化協(xié)同作戰(zhàn)，以及閃電戰(zhàn)、靈活穿插運動戰(zhàn)、數(shù)字化信息戰(zhàn)等，不同場景下作戰(zhàn)模式和供應(yīng)鏈有很大不同。但不少人不懂場景已經(jīng)改變，來來去去用的還是傳統(tǒng)陣地戰(zhàn)的三板斧，堆人、堆資源被動解決問題。模式不對，就靠救火來彌補，電話郵件滿天飛，拉通對齊端到端，這邊好不容易搞定供應(yīng)商，那邊客戶需求又變了，最后一堆庫存砸在手里。供應(yīng)鏈就這樣被裹挾在中間坐過山車，忽上忽下，循環(huán)往復(fù)，被折騰得七葷八素。折騰幾年人就麻木了，兵來將擋，水來土掩。供應(yīng)鏈本應(yīng)主動規(guī)劃設(shè)計、運籌帷幄，卻被干成了救火的夜壺：平時不被重視，著急的時候才被拉過來救火。夜壺做一年和十年都差不多，沒什么前途，唯手熟耳。
馬丁·克里斯托弗說，未來的競爭是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。以前我也是人云亦云，其實對這句話并沒有多深的感受。直到掉到坑里痛過，我才真正理解它的意思。好不容易從坑里爬出半截，想把一路摸爬滾打的實踐思考分享出來，給在供應(yīng)鏈探索路上的同路人參考，希望能夠為中國企業(yè)的供應(yīng)鏈管理進步出一份力。
一、2G GSM的曲折探索與規(guī)�；�供應(yīng)挑戰(zhàn)
現(xiàn)在說起華為無線產(chǎn)品5G（第5代全球移動通信系統(tǒng)），大家都豎起大拇指。其實華為的無線產(chǎn)品也有它曲折探索和艱難突破的過程。作為無線2G GSM（第2代全球移動通信系統(tǒng)）的供應(yīng)鏈小兵，我有幸見證了這個過程。當時無線連年虧損，向公司借錢發(fā)獎金，壓力很大。老板有機會就念叨，無線什么時候還公司錢。我作為生產(chǎn)工藝人員，大部分時候都被問題追著屁股跑，經(jīng)常被動救火，并不因為身在供應(yīng)鏈管理部就懂供應(yīng)鏈管理。多年后復(fù)盤才發(fā)現(xiàn)，我們搬的磚，包括極簡工藝技術(shù)突破、質(zhì)量前移和海外生產(chǎn)布局等，都是在搭建無線千億級規(guī)�；�供應(yīng)鏈的教堂。復(fù)盤對比蘋果、特斯拉等偉大企業(yè)，我們才認識到ECRS ROOT（深度極簡設(shè)計方法）對規(guī)模化供應(yīng)鏈的價值。
二、泥坑里的巴西華為與全球化供應(yīng)鏈
華為的無線產(chǎn)品快速增長，實現(xiàn)全球突破。2007年底我被派到巴西，負責海外生產(chǎn)布局。巴西的海外生產(chǎn)費了很大勁才被建立起來，卻始終不溫不火。后來發(fā)現(xiàn)海外生產(chǎn)不僅僅是海外工廠管理的事，還需要稅法政策解讀引導(dǎo)，銷售協(xié)同，本地合作伙伴管理，產(chǎn)品供應(yīng)、銷售、稅法等集成方案設(shè)計，以及最終收益閉環(huán)的端到端管理能力。在國內(nèi)理所當然的事，到了全球化場景可能到處都是坑。
海外生產(chǎn)終于慢慢走上正軌，供應(yīng)和銷售又經(jīng)常吵架。今天你抱怨我欠料，明天我抱怨你壓庫。很奇怪，問題總解決不了。后來慢慢發(fā)現(xiàn)是因為語言沒對上，長期各說各話。2010年，我們從本地編碼清理開始，分產(chǎn)品梳理區(qū)域產(chǎn)品配置主數(shù)據(jù)，對齊語言后問題得到明顯改善。然后，我們推行場景化集成業(yè)務(wù)方案，集成配置數(shù)據(jù)設(shè)計、配置打包、配置拉通，一步一步把巴西華為主干數(shù)據(jù)流與業(yè)務(wù)價值流打通了。數(shù)據(jù)是連接業(yè)務(wù)流和信息流，連接實體世界和虛擬世界的關(guān)鍵。我們以數(shù)據(jù)為抓手打通業(yè)務(wù)流和信息流的任督二脈，端到端價值流實現(xiàn)了高效運轉(zhuǎn)。巴西華為還是那個巴西華為，原來虧損得連獎金都發(fā)不出，供應(yīng)鏈被人詬病和挑戰(zhàn)，變革成功后收入、盈利大幅改善，供應(yīng)鏈也成為巴西華為的核心競爭力。
巴西華為遇到的問題，是華為供應(yīng)鏈走向全球化場景遇到的共性問題。只是巴西商業(yè)環(huán)境讓問題更早暴露。2012年開始，我邊干邊總結(jié)，把實踐和思考分享到3MS（華為內(nèi)部知識社區(qū)），供其他同事參考。用筆思考，比用腦思考更系統(tǒng)和深刻。總結(jié)中我意識到，這不只是華為，而是中國企業(yè)在走向全球化過程中可能會遇到的共性問題。中國企業(yè)這么多，全球化企業(yè)卻非常少，是產(chǎn)品不行？不是。是銷售不行？不完全是。很多企業(yè)全球化失敗是因為供應(yīng)鏈。國內(nèi)習慣使用的三板斧，到了全球化場景就失效了。很多企業(yè)意識不到這些問題和風險，不提前準備就倉促出海，遇到問題臨陣磨槍，于是手忙腳亂、稀里糊涂地敗下陣來。
三、產(chǎn)品設(shè)計中給精益供應(yīng)鏈插上數(shù)字化翅膀
數(shù)字化是大勢所趨，如火如荼。2016年我回國參加數(shù)字化融合設(shè)計變革項目，希望在產(chǎn)品設(shè)計源頭構(gòu)建精益，給精益供應(yīng)鏈插上數(shù)字化翅膀。我是個慢性子的人，但剛回國也有點著急。大家都在說數(shù)字化、智能化和無人工廠等，讓我覺得自己落伍了。但我又有點興奮，覺得巴西華為的全球化供應(yīng)鏈是在補課，這次數(shù)字化供應(yīng)鏈的探索突破，讓中國企業(yè)終于和全球一流供應(yīng)鏈管理同行站在同一條起跑線上了。但數(shù)字化卻沒那么簡單，無論實物流還是信息流，如果沒有精益，插再多的數(shù)字化翅膀，再怎么撲騰也飛不起來。
大道甚夷，數(shù)字化難是因為方法不對，容易走岔路上去。這幾年我們歸本溯源，針對不同產(chǎn)品規(guī)劃不同的理想供應(yīng)模式，從產(chǎn)品源頭，從更基礎(chǔ)的簡潔化、精益自働化開始，然后再考慮數(shù)字化、智能化。從源頭和基礎(chǔ)做起，看起來不高大上，但有效。我做了2年融合設(shè)計變革項目，然后自己吃自己的狗糧?，在存儲和能源產(chǎn)品上落地。我對存儲產(chǎn)品設(shè)定的目標是生產(chǎn)成本減半，供應(yīng)周期減半，大家說這太理想化了。一年多時間，通過融合設(shè)計V6版本，這個目標一步步實現(xiàn)了。而且大家發(fā)現(xiàn)，從產(chǎn)品源頭入手沒想象中那么難。這個版本成為明星產(chǎn)品，競爭力上了一個大臺階。領(lǐng)導(dǎo)說能源產(chǎn)品問題多，我說問題就是機會，面向未來百億美元規(guī)�；�、全球化、數(shù)字化供應(yīng)場景設(shè)計理想供應(yīng)模式，制定挑戰(zhàn)目標和分階段路標。有人一看，說我們這是吹牛。殊不知只要改變了模式，這些看起來不可能的目標都有些過于保守了。經(jīng)過2年時間，逆變器等模塊類能源產(chǎn)品逐步落地，柜式能源產(chǎn)品持續(xù)收斂，最困難的數(shù)據(jù)中心能源建筑級產(chǎn)品也取得了從0到1的突破。只要不急功近利，不來回折騰，應(yīng)該說能源產(chǎn)品已經(jīng)從坑里爬出小半截了。
　
供應(yīng)鏈是重實踐的管理科學。實踐證明，數(shù)字化不能急功近利，而要拙速勝巧遲。從產(chǎn)品源頭，從精益開始，正本活源，全球化、數(shù)字化供應(yīng)鏈會更早成功。
我對供應(yīng)鏈管理的未來充滿期待，希望：
越來越多的中國企業(yè)在全球化競爭中占有一席之地。
越來越多的供應(yīng)鏈成為企業(yè)核心競爭力，像豐田、蘋果、特斯拉一樣。
供應(yīng)鏈人不說像庫克一樣成為全球500強企業(yè)的CEO，但供應(yīng)鏈至少應(yīng)該成為受人尊重和大家向往的職業(yè)。