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前言
中國(guó)經(jīng)濟(jì)面臨轉(zhuǎn)換增長(zhǎng)動(dòng)力、產(chǎn)業(yè)升級(jí)的挑戰(zhàn)，升級(jí)的關(guān)鍵在于從人力密集型轉(zhuǎn)向知識(shí)密集型的經(jīng)濟(jì)模式。知識(shí)型組織在各行業(yè)不斷涌現(xiàn)，并且規(guī)模不斷擴(kuò)大。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者日益認(rèn)識(shí)到現(xiàn)有管理手段的效力正在削弱。讓幾十個(gè)或者上百個(gè)高學(xué)歷的聰明人在一起工作和創(chuàng)造，似乎還算一件容易的事情。一旦規(guī)模再上一個(gè)臺(tái)階，很多問(wèn)題就浮現(xiàn)出來(lái)。這些問(wèn)題管又不好管，不管又不行，管松了缺乏凝聚力，管?chē)?yán)了扼殺創(chuàng)造性。提升知識(shí)工作者的生產(chǎn)力成為組織的挑戰(zhàn)，企業(yè)需要新的思路應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)。
在各種知識(shí)型組織里，科技服務(wù)企業(yè)是一個(gè)頗具吸引力的研究對(duì)象�？萍嫉目焖侔l(fā)展和深度應(yīng)用重塑著商業(yè)格局，遭遇熊彼特式創(chuàng)造性顛覆的可能性無(wú)處不在。不僅科技產(chǎn)品企業(yè)加碼研發(fā)投資，進(jìn)入數(shù)字化轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)科技的投入也堪比科技企業(yè)，以加速業(yè)務(wù)創(chuàng)新，提升數(shù)字化客戶體驗(yàn)，增強(qiáng)業(yè)務(wù)彈性和敏捷度。科技服務(wù)不僅僅是一個(gè)快速擴(kuò)張的行業(yè)，其他行業(yè)的很多大型企業(yè)內(nèi)部也都存在著不斷壯大的科技服務(wù)組織，承載著其數(shù)字化業(yè)務(wù)前行的動(dòng)力。作為一種知識(shí)型組織，大規(guī)�？萍挤�務(wù)組織在某種程度上代表了現(xiàn)代組織模式的發(fā)展方向。
在科技服務(wù)行業(yè)的整個(gè)歷史發(fā)展進(jìn)程中，行業(yè)的邊界一直處于一個(gè)模糊且快速變化的狀態(tài)，以此為主題的論述較少。而且，這個(gè)行業(yè)發(fā)展的早期和軍方、政府項(xiàng)目密不可分，即使是在企業(yè)之間，很多重要項(xiàng)目也因涉及商業(yè)機(jī)密，經(jīng)常是一副遮遮掩掩的樣子。本書(shū)嘗試以科技服務(wù)行業(yè)中的咨詢(xún)、設(shè)計(jì)、軟件開(kāi)發(fā)等類(lèi)型的企業(yè)為背景，分析以學(xué)習(xí)、創(chuàng)造、應(yīng)用知識(shí)為主要價(jià)值創(chuàng)造手段的業(yè)務(wù)，著重關(guān)注其規(guī)�；�成長(zhǎng)中的原理和實(shí)踐。這一背景的選擇還和當(dāng)前的兩個(gè)趨勢(shì)有關(guān)。
一是互聯(lián)網(wǎng)紅利的消失。在粗放式管理的年代，高速野蠻生長(zhǎng)可以掩蓋管理的缺陷，只要抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，很多能力和資源都可以通過(guò)資本買(mǎi)來(lái)�，F(xiàn)在，快速發(fā)展中遺留下來(lái)的問(wèn)題逐漸暴露，大型科技組織的精細(xì)化管理被提上日程。
二是產(chǎn)業(yè)數(shù)字化的發(fā)展。越來(lái)越多傳統(tǒng)行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)，在自身數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功之后成立了科技公司，開(kāi)始對(duì)外輸出數(shù)字化的能力。其中銀行業(yè)走得較快，各大銀行成立了金融科技公司，拓展產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)會(huì)和布局。同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)公司開(kāi)始進(jìn)入企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域，面對(duì)跟消費(fèi)者市場(chǎng)完全不同的業(yè)務(wù)模式，需要重新思考組織模式。
從這兩個(gè)趨勢(shì)中我們看到，不管是科技服務(wù)企業(yè)、大型互聯(lián)網(wǎng)公司、科技產(chǎn)品企業(yè)的研發(fā)組織，還是企業(yè)內(nèi)部的科技服務(wù)部門(mén)，大量的知識(shí)密集型組織在規(guī)�；�的進(jìn)程中都面臨著一系列矛盾，挑戰(zhàn)著策略制定者和領(lǐng)導(dǎo)者的智慧、耐心和魄力。
本書(shū)第1章介紹了科技服務(wù)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造模型和幾種業(yè)務(wù)類(lèi)型，之后我們把觀察到的挑戰(zhàn)分為幾個(gè)主題來(lái)探討。
規(guī)�；瘶I(yè)務(wù)的生長(zhǎng)（第2章到第5章）。 信息不對(duì)稱(chēng)的大幅衰減對(duì)服務(wù)提供者提出了更高的要求。一方面客戶自己的學(xué)習(xí)能力得到了提高，他們對(duì)新技術(shù)、新方法更加了解，更進(jìn)一步的是，客戶更加容易對(duì)服務(wù)商的能力進(jìn)行橫向?qū)Ρ�。“一招鮮”的時(shí)代已經(jīng)一去不返，服務(wù)商必須不斷重新證明現(xiàn)有業(yè)務(wù)的價(jià)值，重新發(fā)現(xiàn)要解決的高價(jià)值問(wèn)題。
增長(zhǎng)的壓力驅(qū)動(dòng)組織在孵化、拓展新業(yè)務(wù)的道路上一路狂奔，但無(wú)序的多元化努力不斷消耗著組織寶貴的資源，磨損組織的特色，使其在客戶和資本面前失去了吸引力。服務(wù)商一方面要設(shè)計(jì)創(chuàng)新機(jī)制，平衡當(dāng)前主營(yíng)業(yè)務(wù)和孵化業(yè)務(wù)的資源配置，抓住市場(chǎng)中浮現(xiàn)出來(lái)的機(jī)會(huì)，防御新興顛覆者的進(jìn)攻；另一方面要從組織的稟賦和使命感出發(fā)，來(lái)思考業(yè)務(wù)多元化的企業(yè)原理，避免陷入“什么賺錢(qián)就做什么”的誤區(qū)。
作為產(chǎn)業(yè)生態(tài)的一部分，組織要尋求不同形式的聯(lián)盟來(lái)滿足以客戶為中心的場(chǎng)景化需求。競(jìng)爭(zhēng)與合作盤(pán)根錯(cuò)節(jié)，左右逢源的處境似乎可遇而不可求。企業(yè)應(yīng)該運(yùn)用一個(gè)思考框架來(lái)分析和設(shè)計(jì)企業(yè)在不同生態(tài)拓?fù)渲械亩ㄎ弧?br />結(jié)構(gòu)復(fù)雜度（第6章到第9章）。組織結(jié)構(gòu)相關(guān)的問(wèn)題牽一發(fā)動(dòng)全身，是走循序漸進(jìn)的演進(jìn)路線還是暴風(fēng)驟雨式的變革路線？調(diào)整的目標(biāo)和考量維度有哪些？我們需要厘清高優(yōu)先級(jí)的戰(zhàn)略訴求。業(yè)界涌現(xiàn)出各種鼓勵(lì)創(chuàng)新、提升響應(yīng)力的組織模式，但是這些管理大師推崇的扁平組織、網(wǎng)絡(luò)組織是否真的可行？現(xiàn)有的證據(jù)多源于小型企業(yè)和初創(chuàng)公司。要重塑規(guī)�；�組織的韌性，與其試圖設(shè)計(jì)一個(gè)完美的結(jié)構(gòu)，不如建設(shè)一個(gè)更加開(kāi)放包容的演進(jìn)機(jī)制。
知識(shí)型組織的領(lǐng)導(dǎo)們經(jīng)常陷入各種悖論。全局優(yōu)化還是自主驅(qū)動(dòng)，運(yùn)營(yíng)管控還是創(chuàng)新空間，出現(xiàn)了沖突到底怎么辦？組織中存在的信念系統(tǒng)、交互系統(tǒng)、邊界系統(tǒng)，就是我們尋求平衡、適時(shí)干預(yù)的抓手。
組織的集體效能（第10章到第13章）。如何優(yōu)化以人的時(shí)間和注意力為主要生產(chǎn)資料的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)？這首先體現(xiàn)在單位時(shí)間創(chuàng)造價(jià)值、人員利用率、團(tuán)隊(duì)杠桿等知識(shí)型組織所關(guān)注的指標(biāo)上。敏捷的人員配置機(jī)制是我們平衡供需、優(yōu)化效率的條件；合適的團(tuán)隊(duì)模式是減少知識(shí)損耗、維持高績(jī)效狀態(tài)的前提。其次，既然時(shí)間是如此重要的稀缺資源，組織要像精明的投資者一樣，把員工的時(shí)間看作投向一個(gè)個(gè)投資組合的資金，制定符合企業(yè)風(fēng)格的投資策略。
知識(shí)型組織的成效依賴(lài)于專(zhuān)業(yè)人員的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和主觀能動(dòng)性。傳統(tǒng)行業(yè)中產(chǎn)生規(guī)模效益的主要途徑，如精細(xì)的專(zhuān)業(yè)分工、批量重復(fù)的工作，對(duì)復(fù)雜知識(shí)活動(dòng)的效果有時(shí)不僅無(wú)益，反而有害。促進(jìn)集體的知識(shí)創(chuàng)造和轉(zhuǎn)化需要組織文化的考量、組織結(jié)構(gòu)的考量、激勵(lì)機(jī)制的考量。
員工成長(zhǎng) （第14章到第16章）。人才是知識(shí)型組織的主要競(jìng)爭(zhēng)要素。人們希望通過(guò)合適的機(jī)會(huì)增加閱歷，磨煉技能，還希望擁有影響組織和業(yè)務(wù)的可能，而不是僅成為巨大機(jī)器上的一顆螺絲釘。組織雖然也有類(lèi)似的期望，但要使其實(shí)現(xiàn)，依賴(lài)于能否準(zhǔn)確衡量員工的能力。不少公司的勝任力體系都淪為裝點(diǎn)門(mén)面的形式。我們尋求更能引起員工共鳴的方式，使之能夠促進(jìn)匹配公司戰(zhàn)略的員工行為。
思想領(lǐng)導(dǎo)力是知識(shí)型組織品牌的重要組成部分。知識(shí)工作者輸出的文章、書(shū)籍、演講、視頻等內(nèi)容外化為組織的影響力。但為什么有的組織不時(shí)會(huì)出現(xiàn)頗具影響力的內(nèi)容，而有的組織則即使重金激勵(lì)，也仍然無(wú)法持續(xù)輸出？組織可以從立德、立功、立言三個(gè)維度考慮提升影響力的建設(shè)成效。
本書(shū)不提供包治百病的藥方，因?yàn)檫@個(gè)領(lǐng)域并不存在這樣的藥方。讀者自己的學(xué)習(xí)、經(jīng)驗(yàn)和判斷比任何書(shū)籍中已有的知識(shí)都更加重要，而本書(shū)的目的是提供思路和選項(xiàng)，幫助讀者拓寬視野，完善管理工具箱，更重要的是激發(fā)讀者自身的靈感和行動(dòng)。本書(shū)面向的讀者群體包括咨詢(xún)、設(shè)計(jì)、軟件類(lèi)企業(yè)，各行業(yè)科技服務(wù)企業(yè)，大型企業(yè)的科技部門(mén)，大型產(chǎn)品和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)研發(fā)體系的中高層管理者，還有對(duì)知識(shí)密集型業(yè)務(wù)的策略、組織設(shè)計(jì)、組織發(fā)展等話題感興趣的學(xué)習(xí)者和研究者。