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英文版推薦序

皮埃爾·加格農(nóng)（Pierre Gagnon） 三菱汽車北美公司前首席執(zhí)行官

我在土星汽車（Saturn Motors）和三菱汽車公司的經(jīng)歷告訴我，包容性領(lǐng)導(dǎo)力是當(dāng)今商界強大的工具之一。如今，命令與控制型的管理模式已經(jīng)過時。在商業(yè)發(fā)展歷史上，從來沒有什么時候像現(xiàn)在這樣如此需要讓人們參與到關(guān)鍵的決策中來。然而，我發(fā)現(xiàn)很少有商界領(lǐng)袖會對使用共識決策感到很自在。他們覺得共識決策會讓自己失去權(quán)力和威望。在使用共識決策法十多年以后，我堅信共識決策能帶來質(zhì)量更高和承諾度更高的決策。然而，要實踐這樣的過程并不容易。要想獲得成功，領(lǐng)導(dǎo)者必須根深蒂固地相信：當(dāng)人們廣泛地參與到?jīng)Q策中時，他們便能做出高質(zhì)量的決策并不可思議地快速去執(zhí)行。很幸運地在土星汽車學(xué)到了這一方法，并有機會在三菱汽車北美公司真正體驗到共識決策法那不可思議的力量。

當(dāng)我1997 年4 月來到三菱汽車北美公司時，我發(fā)現(xiàn)它簡直就是一家快要崩潰的企業(yè)。公司的品牌定位一點都不清晰、產(chǎn)品質(zhì)量也令人失望，公司與經(jīng)銷商之間甚至還出現(xiàn)了明顯的敵對情緒。難怪公司連續(xù)10 年在北美市場上出現(xiàn)虧損。在我加入公司一個多月后，日本總部告知我，他們正在評估是否要退出北美市場。沒什么可說的，我感受到了來自總部的巨大壓力和緊迫感，我們必須改變北美公司的商業(yè)面貌。于是，我們組建了12 個變革項目小組，解決從產(chǎn)品質(zhì)量到品牌識別等關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的問題。我迫切需要用好這些秀和聰明的人，讓他們成為問題解決者而不是問題的一部分。為了快速執(zhí)行變革方案，我需要他們的認(rèn)同，要知道我們可是在與時間賽跑。正是在那期間，經(jīng)朋友介紹，我認(rèn)識了拉里·德雷斯勒。他不知疲倦、堅持不懈地幫助我們實施了整套共識決策的過程。

我們與區(qū)域營銷委員會召開的次共識會花了36 個小時，就一個極具吸引力的新方向達成了共識。拉里嫻熟地引導(dǎo)了那次會議。他能神奇地引導(dǎo)出人們好的想法并激勵每個人為公司尋求好的結(jié)果。他的引導(dǎo)揭示出我們內(nèi)心潛藏的個人議程，協(xié)助我們起草了提案并帶領(lǐng)大家達成了共識。接下來出現(xiàn)的便是人們的高度承諾，以及現(xiàn)在已經(jīng)成為歷史的這一切。回首過去，那是公司整個變革過程中艱難的一次會議。隨后，拉里為12 個變革項目小組和新成立的全國經(jīng)銷商咨詢委員會實施了同樣的共識決策過程。這種方法如此有效，簡直令人感到驚訝。讓對的人聚在一起展開對的對話， 用做出共同承諾的方式來超越同意，這讓我們體驗到了達成共識的力量。

隨后，三菱汽車北美公司在北美市場的業(yè)務(wù)得到了蓬勃的發(fā)展，我們連續(xù)5 年實現(xiàn)了利潤的增長，收入增加了94%，并創(chuàng)造了有史以來銷售和市場份額的紀(jì)錄。我們從一家在真空中做決策和在壁壘中運營的企業(yè)變成了一家統(tǒng)一、一致、高效和盈利的公司。

《共識決策》的作者拉里·德雷斯勒先生，是一位對于在我們這種大型汽車公司和很多其他場合親自規(guī)劃和實施共識決策有豐富經(jīng)驗的專業(yè)人士。他不僅洞悉何為共識，還擅長在現(xiàn)實世界中引領(lǐng)共識決策過程。他在書中全面、詳細(xì)地介紹了這一方法，旨在幫助讀者在自己的組織中有效地開展共識決策。

如果你正在思考如何做出更高質(zhì)量的決策、如何建立更深度的信任、如何更快地執(zhí)行和讓人們更好地承諾，那么書中的方法就是為你準(zhǔn)備的。希望你在閱讀后，不僅能開好會，還能通過有意義的對話開展有效的決策。希望你能使用書中的原則和方法從根本上改變組織或社區(qū)的文化，希望共識決策法能夠讓你有所不同。

中文版推薦序

給選擇 共識決策領(lǐng)導(dǎo)者的一本好書

許逸臻Laura Hsu1

引導(dǎo)的本質(zhì)是協(xié)助眾人發(fā)揮團隊的智慧。眾人有了集體行動的意志之后會互相影響，在這個互相影響的過程與結(jié)果中引導(dǎo)就在發(fā)揮作用。要想獲得集體行動的意志，共識就是不可或缺的。那么在團隊或組織當(dāng)中要讓引導(dǎo)發(fā)揮影響力，誰是關(guān)鍵人物呢?

共識是領(lǐng)導(dǎo)者的一種選擇

在沒有引導(dǎo)這個專有名詞出現(xiàn)之前，組織賦予了管理者來帶領(lǐng)眾人發(fā)揮成果的機會。事實上管理者可以用任何一種方式來看見成效。如果是例行性的事項，不期待太多一加一大于二。那么大家各司其職，不需要太多的共創(chuàng)或帶領(lǐng)，好好管理目標(biāo)與過程，即可發(fā)揮組織的成效。但遇到新的挑戰(zhàn)，或者復(fù)雜的需要協(xié)作的議題時，一切就沒那么簡單了。這時候管理者要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力讓團隊/ 組織找到方向。有些領(lǐng)導(dǎo)者由于自身的風(fēng)格或者特質(zhì)，習(xí)慣用威權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)方式，習(xí)慣自己作決定。這樣的風(fēng)格也能在某些場景中獲得不錯的成效。比如說事件非常緊急， 或者有專業(yè)的限定（如Steve Jobs）。而講求團隊參與與支持的領(lǐng)導(dǎo)方式，更能為領(lǐng)導(dǎo)者打開了一條新的道路，擁有更多群策群力的空間和更多團隊智慧相互激發(fā)的可能。

選了共識決策這條路之后，如何做好?

這樣的選擇聽起來簡單，但是如果當(dāng)觀察組織真正的運作方式后，你會發(fā)現(xiàn)能把共識決策用好的領(lǐng)導(dǎo)者很少�？梢娺@是不容易駕馭的一種方法與技能。這本書《共識決策》就是寫給領(lǐng)導(dǎo)者的書，言簡意賅并且指出共識決策常見的誤區(qū)，佐以實踐案例讓領(lǐng)導(dǎo)者想象這些不同場景用了共識決策會有什么不同。非常值得推薦想快速了解共識決策的領(lǐng)導(dǎo)者們閱讀。

領(lǐng)導(dǎo)者實現(xiàn)共識對話的難點

在許多利益沖突較大的場景里，有時候領(lǐng)導(dǎo)者本身就是利益的一方，那么要在對話中，同時維持幾方利益的均衡就會變得困難：

• 管理者： 身為主事者掌控著資源的配置，要對終的績效成果負(fù)責(zé)，所以會比較在乎設(shè)定討論的邊界條件。004 005

• 領(lǐng)導(dǎo)者：指出發(fā)展方向，可能對于某些方向已有定見或偏好。
• 對話的引導(dǎo)者：需要塑造對話的環(huán)境與場域，在流程中讓各種不同的聲音（包含挑戰(zhàn)的、支持的、深度探詢的、希望提升看事情高度的……）都能被聽見。

當(dāng)討論張力太大且這些角色都在一個人的身上時，要全部都做好會變得非常具有挑戰(zhàn)性。此時找專業(yè)引導(dǎo)者協(xié)助就會非常有必要。

引導(dǎo)者需要對建立共識有深刻的理解

誠如作者在書中所說 引導(dǎo)者要對建立共識有深刻的理解，成為專業(yè)引導(dǎo)師的六大核心能力之一，其中一項帶領(lǐng)團隊得到恰當(dāng)并有用的成果（Guide Group to Appropriate and Useful Outcome），這一項又要有三個關(guān)鍵能力，其中之一就是帶領(lǐng)團隊達成共識并達到希望的成果（Guide the group to consensus and desired outcomes）。這本書能幫助專業(yè)的引導(dǎo)者開啟對共識決策深刻理解的大門。但若進一步闡述對共識決策深刻的理解還要在哪些方面加強呢? 我覺得不外乎建立共識的四個影響因子：個人、團隊、任務(wù)、文化。這些都還有專門的書能夠進行研究。

翻譯書籍是需要恒心與毅力的，終感謝譯者也是專業(yè)引導(dǎo)者張樹金先生，在引導(dǎo)領(lǐng)域默默耕耘并且持續(xù)將好書介紹給中國讀者。