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我認為，在大多數人心中，他們都會想要寫一本書。而且，很多人都有能力實現這個愿望。這里為寫書的人提一點建議：不要寫商業(yè)類型的書。寫任何內容的書籍都可以，無論是西方文學還是浪漫小說，但不要寫商業(yè)書。為什么呢？因為幾乎沒有人會珍藏你這本典型的小書。他們看完之后就會將其拋在腦后，忘得一干二凈。他們很少會把書頁折個角，貼上便簽條，用標簽做記號，插個書簽，把重要的地方強調或用下劃線標出。而當你寫一本商業(yè)類型的書時，時間好像就停滯不前了。如果你寫懸疑小說或浪漫小說，幾乎不會有人在20年后拿著這本書來問你,第121頁寫的內容是什么意思，或者你是否還在推行第67頁提到的內容。當你在所寫的商業(yè)類型的書中，宣稱會將提到的經驗付諸實踐時，你就徹底地把自己的名譽懸于一線了。而且，你的讀者可能事實上正在按照書中寫的建議推行某些創(chuàng)舉。這可真是莫大的責任。

20 年前，鮑·伯林厄姆和我創(chuàng)作了一本書，名叫《偉大的商業(yè)游戲》。我們并沒有另辟蹊徑，只是在書中記錄下我們在美國密蘇里州春田市的春田再造公司所經歷的一切：我們的業(yè)務是如何運營的，以及業(yè)務重點放在哪個領域。當時，我們主要經營卡車和汽車發(fā)動機的再制造，那是一家出色的汽車修理店。但真正讓春田再造公司變得與眾不同的要素，是我們的業(yè)務模式。它區(qū)別于那種傳統(tǒng)的從上到下、管理與控制相結合的方式，該方式曾經（或依舊在）被其他大多數公司應用。我們則構建了一個能夠被重復且多次驗證的管理體系，讓我們的工作伙伴也能夠加以利用并以此來運營他們自己的公司。我喜歡把這稱為“商業(yè)人士的經商之道”，如果每個人都選擇學習這種方法，那么他們就有機會獲得成功。

名稱背后的故事

我們將自己的領導力體系，稱為“偉大的商業(yè)游戲”（也稱為“偉大的游戲”“游戲”，或縮寫為“GGOB”）。多年以來，這個名稱讓很多人百思不得其解。有些人認為它把商業(yè)經營等同于游戲，是對商業(yè)的貶低。在他們心中，商業(yè)經營是一件十分嚴肅的事情，因為稍有不慎，就會讓人們的生活陷入危機，甚至讓畢生積蓄毀于一旦。這的確是一個客觀事實。

之所以為自創(chuàng)體系取名“游戲”，是因為我們希望找到一種切實可行的方法，可以讓制造車間或辦公室里的工作伙伴感受商業(yè)經營親切自然，而不是令人生畏。商業(yè)經營并不是一門藝術或科學，而是一項充滿競爭的事業(yè)，里面有各種規(guī)則，有贏家和輸家，有各種評價方式，還有運氣和天賦。它不會成為探索未知的工具，也不會被貪婪駕馭，甚至不需要專門的MBA學位來理解。

基于以上思考，我們有理由相信，我們可以成立自己的公司，公司里的每個人都參與這個游戲，并且共享所得收益。我們要揭開商業(yè)經營的神秘面紗。

事實上，當年我們還在為萬國收割機公司工作時，就已經非常擅長生產發(fā)動機和拖拉機這樣的產品，但沒有人告訴我們應該如何創(chuàng)建一家公司。我永遠都不會忘記當時在工廠車間里負責操作鉆床的那個人。從字面意義上來看，他的工作就是通過調整毫米級的差異，從而打出最完美的孔。必須不多不少，剛剛好。令我感到驚訝的是，有人告訴我這個鉆床操作員居然是一個白手起家的百萬富翁，他憑借對房地產投資領域的深刻理解而完成了財富積累。我的身邊居然有一位出色的創(chuàng)業(yè)家，而我卻讓他整天鉆孔。這真是暴殄天物！

這件事縈繞在我的心中很久，因為我們錯過了充分挖掘和利用這個鉆床操作員各方面聰明才智的機會。我們只要求他鉆出最完美的孔，卻沒有跟他了解一下，在他看來，應該如何創(chuàng)建一家更優(yōu)秀的企業(yè)。在過去的33年當中，我們只讓他踏實地思考如何控制好圖紙、測量和生產量。他為我們貢獻了他的技能，但我們卻沒能夠傾聽他的智慧。在當時，我們沒有意識到的是，由于我們沒有發(fā)掘公司中每一位員工的長處，因此他們變得日益平庸，而我們也走進了死胡同。

當萬國收割機公司表示要關掉我們的工廠時，這簡直是五雷轟頂。1983年這家工廠被我們收購，大家一致認為應該找到一種更加高明的方式來運營公司。原有的模式不再適用。我們從前學習的指揮與控制模式，多年來一直被沿用，而現在我們需要在它的對立面去找點有價值的東西。哪怕只有一丁點成功的機會，我們也會努力把它創(chuàng)造出來，而這就需要充分挖掘公司里每一個人的潛能。

在剛開始的那段時間里，沒有人知道如何運營企業(yè)。要沖破原有模式的束縛，真的十分艱難。甚至在我們已經擁有了這家公司的情況下，管理者和工人之間仍然存在著“我們和他們”的對立態(tài)度。你仍然能夠看到頤指氣使的管理者和唯唯諾諾的工作者。我們有很多的工作職責描述，它們會告訴你要打出完美的孔，需要何種尺寸、測量方法和工具。但那些內容，卻不能為公司全局的成功貢獻一星半點。這就是我們的不足之處。

即便我們已經成了公司的所有者，也沒有任何實質性的改變。我們仍在受困于工業(yè)革命時期的遺留產物。沒有向前邁進，反而不斷倒退。這就是指揮與控制模式極具破壞性的明證。

直到我們喚醒了每個人的競爭意識，改變才悄然發(fā)生。有一項通用的自然法則是，如果你讓一群人針對某一個觀點進行投票，幾乎不可能讓所有人達成共識。唯獨成功是個例外。每個人都渴望成功，沒有人愿意失敗。這也是為什么我們嘗試通過類比游戲的方式開辟新的事業(yè)，因為大家都對游戲感興趣，并且在參與的過程中感受到其樂無窮。工作是索然無味的，但人們喜歡參與游戲或競技。你可以把這稱為“誘餌”。直接把商業(yè)經營的各種衡量標準交給大家，實在是一件讓人很崩潰的事情。我們希望找到一種方法，可以讓人們把制造完美拖拉機的技能用于創(chuàng)建完美的公司。這只需要轉變關注重點，把公司當作我們的產品。

“偉大的商業(yè)游戲”變成了一個加速學習的過程。在這個過程中，我們引入了一種文化和行為的改變，推倒了指揮與控制模式殘留的藩籬。當希望被重新點亮時，我們從真正意義上開始思考如何齊心協(xié)力創(chuàng)建一家偉大的公司，這樣的轉型是驚艷的。

1992年，我們創(chuàng)作完成這本書的第一版，當時的業(yè)績已經十分驚人。公司的營業(yè)收入從1600萬美元增長到8300萬美元，市值從10萬美元攀升至 2500萬美元。同樣重要的是我們的員工持股計劃（縮寫為“ESOP”），最初加入春田再造公司的小時工持有的股份，都已經增長到3.5萬美元。拋開這些特定的數字業(yè)績不談，在第一版書中，我們對于自己的目標直言不諱，那就是每一個為公司效力的人，都有機會買下屬于自己的房子。

對于一群滿手是泥、渾身是汗的小伙子和姑娘們，這是一個非常艱難的目標。多年以來，這個目標也一直備受關注。不計其數的人在讀完第一版書之后過來問我，那個關于房子的目標最終實現了沒有。現在我很自豪地向大家匯報，在 2012年，公司創(chuàng)始員工的員工持股計劃賬戶，平均價值已漲到40萬美元。在密蘇里州春田市，這么多錢足夠買一座房子，而且是湖景房，還可以買下一艘游艇和一輛皮卡。最重要的是，我們的員工知道了如何實現他們的夢想。這才是“偉大的商業(yè)游戲”真正的秘密。

毫無疑問，我們永遠不會停止前進的腳步。在第一版書公開發(fā)行之后，我們的公司變得更大更強。這個過程雖然已經開始了

很長時間，但它永遠不會結束。我們越多地參與這個游戲，就能從中獲得越多的成長；我們越多地對它進行修正，就能從中獲得越多的提升：這就像工作在一個生機勃勃的實驗室一樣。

我們的成功案例中的一個關鍵要點是，越是更多地教予他人，越會在這個過程中學習與成長；越是更多地向他們揭示真理，越會激發(fā)大家的求知欲。這是富有感染力的。在指揮與控制模式下，人們不會提出問題，是因為他們不知道需要問些什么。但當你們需要通過集體的努力來創(chuàng)建一家偉大的公司的時候，這就是在提出艱巨的問題。每個人都會對提出那些艱巨問題的人充滿敬意和尊重，這促使你變得愈發(fā)強大，因為你需要更努力地工作來解決這些問題。面對某一問題，有些人靈感乍現，而其他人隨之敏感地捕捉到，這真是令我感到十分驚訝的轉變。

在“偉大的商業(yè)游戲”的幫助下，春田再造公司從1983年的改革初始一直到現在，每一年都在持續(xù)贏利。公司的綜合營收增長為超過4.5億美元。同樣重要的是，公司在過去的30年中，增設了超過60種多元化的業(yè)務線，為社會創(chuàng)造了數以千計的工作崗位。春田再造公司的再造產品，集中覆蓋農業(yè)、工業(yè)、建筑工程、卡車運輸、船舶和汽車制造等多個領域。而多元化的業(yè)務線，擴展到核心管理、故障分析、倒序制造、物流運輸、配套采購與包裝、倉儲與分銷等。大多數人會建議你把業(yè)務放在具備“核心競爭力”的領域。恰恰相反，我們還涉足銀行、家具制造、生物技術、服裝、零售和軟件等行業(yè)。這些領域的多元化增長，推動春田再造公司的股價從1983年的0.1美元增長為現在的348美元，稍加計算，這是348000%的增長率。換一種方式來計算，如果你在1983年投入1000美元在標準普爾指數基金上，你現在就會拿到8434美元；如果你投入1000美元在沃倫·巴菲特的伯克希爾哈撒韋公司股票上，經過同樣的時間，你的股份會值11.3萬美元。這是非常不錯的投資回報了。但如果你回到1983年，把1000美元投給春田再造公司，你現在的身價就會值340萬美元。這實在是不可思議。