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早在20世紀90年代，PRTM創(chuàng)始人邁克爾 · E. 麥格拉思在美國就提出了PACE（培思）方法論，借助這套理念，他幫助各大公司縮短產品投入市場的時間，減少不必要的開發(fā)浪費，并最終提升生產效率等。

隨后，在20世紀末，PRTM為IBM公司提供培思轉型的咨詢服務，其后華為通過向IBM尋求研發(fā)產品咨詢，將集成產品開發(fā)模式（Integrated Product Development， IPD）帶入中國。從最開始的水土不服到一個帶有中國特色的產品開發(fā)框架，IPD經歷了20年風雨的洗禮，最終證明了自身的價值。

過去多年的相關咨詢經驗也告訴我，如果一家公司的效益想要持續(xù)性地增長，一個能夠支撐產品開發(fā)與創(chuàng)新的管理體系是必不可少的，且該體系最好是一個被本土證明過且有架構性的方法論。

IPD顯然是被證明過的了，但殊不知它的根源就是培思。這也是我要寫這本書的最根本的原因。

最新數(shù)據(jù)顯示，全球近80%的企業(yè)都將培思應用于產品開發(fā)、產品創(chuàng)新、產品周期管理等各個方面，究其緣由，是因為培思是一套全方位的管理體系，而非由一小部分一小部分拼湊而成。因此，它可以從大的框架下來詮釋一個產品或者服務從“生”到“死”應該如何管理，也能幫助企業(yè)補充那些目前缺乏的管理模塊。其次，從運營維度來看，它是全方位覆蓋的。

很多人以為培思不過是一套流程，可事實上，不論是決策機制、團隊構建機制、治理架構搭建、特定時間節(jié)點的工具支持、IT系統(tǒng)還是特定技術都被囊括在培思整套方法論內，只有這樣完整、體系化的運營指南才足以支撐任何規(guī)模的公司在運營層面實現(xiàn)卓越。當然，可量化、可視化的價值也是很多企業(yè)使用培思的重要原因。他們能夠看到產品上市周期縮短、產品利潤率上升、項目延誤率下降等最終結果，其方法論也更能讓人信服。

在過去很長一段時間中，總會有人問我，培思這一套方法論是不是已經過時了？

毫無疑問，我認為答案是否定的。培思作為一套管理體系，對任何一個擁有產品的公司而言，它就好比是“圣經”。隨著時代的改變，每個行業(yè)需要做出一定的調整來滿足新經濟形勢，但無論如何變化，管理體系永遠是“根”�！案�”結合行業(yè)經驗、經濟形勢以及特定條件，便可以開花結果，以不變應萬變，提高最終的管理效率，打造最符合自身的管理體系。

另外，培思的方法論是不斷演變的，所以即便進入21世紀后，不論在哪個行業(yè)，都能發(fā)現(xiàn)培思里很多核心的管理思想與80%以上的企業(yè)都是契合的。比如在新經濟形勢下，大部分企業(yè)一直在強調敏捷型以及迭代型這些看似新的產品開發(fā)體系，但近兩年，我在幫助客戶進行相應優(yōu)化時，發(fā)現(xiàn)很多做云產品的互聯(lián)網(wǎng)公司也在使用整套或者部分培思（如產品規(guī)劃、需求管理、產品運營等模塊）作為指導思想，最終達到了相得益彰的效果。因此，培思這一套管理哲學，是可以配合新經濟或者新技術下的任何方式協(xié)同開發(fā)的，無論是云計算，抑或是傳統(tǒng)行業(yè)產品。

那么培思是否只能應用在高科技行業(yè)？答案仍然是否定的。無可否認，培思最開始只應用于半導體行業(yè)，但經過多年的發(fā)展及完善，只要企業(yè)有需要銷售的產品，無論是汽車行業(yè)、制藥行業(yè)、醫(yī)療設備行業(yè)、消費者行業(yè)，還是通信行業(yè)，培思的整個或者部分方法論都能被合理應用。

可能還會有人提出疑問，這些外來的方法論真的適用于中國嗎？我的答案是肯定的。

以華為為例，有些國內企業(yè)觀察到它的成功后，便開始學習并效仿其成長軌跡，其中便包括IPD管理體系，但大部分企業(yè)的結果并不盡如人意。因此，很多人就認為IPD跟中國特色的企業(yè)水土不服。然而在我看來，真正的問題出在這里：IPD大致可以等于培思+華為特色，也就是說IPD可被認為是一套專屬于華為的產品創(chuàng)新、開發(fā)乃至企業(yè)管理的體系。華為既吸收了IPD理念的精華，又結合自身企業(yè)的特色，一味東施效顰怎么可能使管理體系在自身公司落地呢？

如若企業(yè)渴望尋求一套適合自己的管理圣經，應當從“根”——培思出發(fā)，根據(jù)公司特定環(huán)境、行業(yè)、文化等情況，搭建真正屬于自己的“IPD”。

而且隨著這么多年的摸索，除了華為，中國特色的培思體系已經搭建成功。

我舉兩個簡單的例子，一個是最開始培思在歐美企業(yè)的應用并沒有太多規(guī)范化工具，但是在今天，中國企業(yè)很大程度上都是遵循績效、指標驅動的管理模式，而培思恰恰通過應用一個全新的關鍵績效指標（KPI）體系，才有效地在企業(yè)內部發(fā)揮作用。另一個是培思非常強調跨職能合作，可現(xiàn)實是，跨職能性合作在大部分中國企業(yè)落地并沒有那么容易。所以在最早的培思方法論中，這個問題是得不到重視的，可能僅僅被描述為“要把不同的職能放在一個團隊里面加強合作”。但，說來容易，如果需要各部門真正無縫對接，所需要的不僅僅是一套流程或者團隊的定義，還需有相應的工具及活動作為支撐，定義關鍵時間節(jié)點等各方面的實施辦法，只有這樣，才能夠最終在企業(yè)內部達成真正的落地。

這些都是中國特色的培思。

本書可以看作是《培思的力量——產品及周期優(yōu)化法在產品開發(fā)中的應用》一書的最新中國版，里面包含了最新的培思模型、案例分享、專題討論等內容，希望有助于讀者了解培思這一方法論的最新進展，使其在新經濟形勢下起到一定的借鑒作用。

此外，我注意到，目前市場上介紹培思或者IPD相關的方法論的材料很多，內容良莠不齊。作為培思這一方法論的多年實踐者，我希望能綜合我在PRTM及普華永道中國的經驗，為大家提供一個最新的標準化培思框架模型，為大家開拓一條新思路。我希望讀者在閱讀完本書后，能深刻意識到培思絕不僅僅是一套產品開發(fā)的工具，它是從產品出發(fā)，進而影響整個企業(yè)管理發(fā)展的管理體系。相信有需要的企業(yè)也能從書中獲取有一定幫助的內容，而這正是本書想要達成的最終目標。

許偉基

2020年春