本書講述了可口可樂公司自1886年成立以來百余年的發(fā)展歷史，從產(chǎn)品研發(fā)與改進、市場營銷、廣告輿論宣傳、管理體系的建構與革新、公共關系處理、危機公關等等方面展示了可口可樂公司發(fā)展壯大的歷史軌跡與寶貴經(jīng)驗。
前言.紅色恐慌
可口可樂公司的傳奇人物之一、“說客”普林斯.亞歷山大.梅津斯基，在巴黎的工作節(jié)節(jié)敗退。
1950年冬天，法國政府發(fā)出嚴肅警告：禁止非法銷售這款在美國銷量領先的汽水。
若是平時，此類的政府最后通牒會讓他樂意挑戰(zhàn)，但是這次情況卻不同。雖然產(chǎn)品本身沒有問題，但此時，公司在整個法國的年銷售量僅有幾百箱。多數(shù)法國人習慣了茴香酒、濃咖啡和吉坦香煙，卻沒有品嘗過可口可樂。
事實上，可口可樂的概念是引發(fā)這次麻煩的根源。由于廣為流傳的紅色標志和標準的美國形象，可口可樂變成眾矢之的，承受了全歐洲尤其是法國對美國的排斥和憤怒。梅津斯基擔心的是，認為可口可樂會產(chǎn)生威脅的“不僅僅是我們的競爭者，還有絕大多數(shù)不想被‘美國化’的法國公民，他們認為可口可樂的廣告就代表著‘歐洲美國化’的可能前景”。
1950年2月初，法國政府有五個部門在分別調(diào)查可口可樂。隨著事件的升級，法國海關當局撤銷了美國可口可樂公司的進口許可證，另外法國警方指控可口可樂在巴黎和阿爾及爾的裝瓶工犯有欺詐罪行。最不祥的是，秘密警察開始尾隨梅津斯基和他的得力助手。法國內(nèi)政部的調(diào)查員為此專門匯編檔案，而且有證據(jù)表明有人監(jiān)聽可口可樂辦公室電話、竊取公文郵件。更有甚者，公司一位巴黎律師皮埃爾.紀德在給公司打電話時，因恐懼開始使用化名。平時總是樂觀的梅津斯基提醒可口可樂公司高層，危機已迫在眉睫，公司很可能在“法國之戰(zhàn)”中失利。
1950年2月10日的下午，身在美國亞特蘭大的波普.布洛克思考著從國外傳來的最新壞消息。
作為可口可樂的總顧問，布洛克已經(jīng)六十一歲，頭發(fā)花白。他擔負著沉重的職責，考慮著公司下一步該怎么走。法國的失利讓他深知，公司想稱霸全球的野心可能無法實現(xiàn)。雖然在“二戰(zhàn)”后的數(shù)年里，可口可樂已將業(yè)務拓展至76個國家，但在過去的一年中，公司2.3億美元的銷售額中只有不到四分之一來自美國以外的國家，外匯利潤僅300萬美元�？煽诳蓸饭久媾R著各地飲料生產(chǎn)商的激烈抵抗，似乎每個地區(qū)都有勢力強大的本土飲料公司，這些公司的老板不僅有錢，還有良好的政治關系，經(jīng)常在法院和監(jiān)管部門給可口可樂添亂。如果法國的特權階級成功地孤立、驅逐可口可樂，就相當于推倒了第一塊多米諾骨牌，整個歐洲市場都可能失守。
法國迫在眉睫的災難讓可口可樂負責出口業(yè)務的高層感到恐慌，更讓布洛克憤慨的是，他們發(fā)布簡報宣稱“危機已至”，警告如果繼續(xù)行動可能會鑄成彌天大錯。
布洛克可以料想到法國的局勢十分嚴峻，但現(xiàn)在應該做的不是恐慌或自我保護，而是拿出魄力和決策。
布洛克的好戰(zhàn)氣質被眼下的局勢激了起來。他決定擺脫防守狀態(tài)，增加賭注，結束法國的“膠著”局面，無論輸贏。
布洛克打電話召集可口可樂在紐約和巴黎的工作人員。他對負責出口的兩個高級官員柯蒂斯和羅伊.瓊斯發(fā)表了一番長篇大論，督促他們認識到竭盡全力贏得“法國之戰(zhàn)”的巨大意義。布洛克提醒他們，在“戰(zhàn)爭”中，唯一應該做的就是把所有的力量和精力投入進來。
除了強硬的說辭，布洛克還有新策略。他下令讓出生于希臘、畢業(yè)于哈佛大學、在紐約出口部門工作的律師史蒂夫.拉達，飛往巴黎增援。布洛克給拉達明確的書面指示:不管花費多大代價，都要爭取盡可能多的“援兵”來扭轉局勢。拉達用了一個星期規(guī)劃這次征程并選擇游說的目標。
“也許我們應該雇用更多有影響力的科學家、律師和政治領袖。”布洛克給拉達寫信道�！斑@不是無關緊要的游戲，”布洛克警告說，“這是歐洲決定性的斗爭�！�
乍一看，派史蒂夫.拉達到法國是一個很奇怪的選擇：拉達是個害羞的人，有些書呆子氣甚至是天真，而且他的專長是國際商標法。布洛克告訴拉達，之所以選他是因為他其實很聰明，可以見機行事。但真實的原因更有可能是，涉及到公司資金的使用，拉達是布洛克在出口部門唯一一個信得過的人。
拉達在1950年2月20日早上到達巴黎。此時梅津斯基在阿爾及爾處理可口可樂裝瓶員欺詐案件，正請求延遲審判，拉達只有自己一人戰(zhàn)斗。
他的第一個任務是會見其他的飲料行業(yè)領導人。在美國和其他地方的經(jīng)驗表明，可口可樂并沒有影響他種飲料的銷售，尤其是酒的銷售。有些法國人認為6盎司8美分的美國汽水會讓法國人遠離自己心愛的每升15美分的紅葡萄酒，這種想法太荒謬了。但種種解釋并無濟于事，所以可口可樂雖想與法國人做交易，但卻遭到飲料商們的一致拒絕。
拉達穿梭于巴黎，約見律師、科學家、官僚和政客,反復詢問同一個問題：可口可樂公司沒有什么能做的嗎?哪怕一點點?結果答案只有一個——無奈地聳肩。
時間一天天過去，拉達的意志開始逐漸消沉，絕望感涌了上來。他的任務是用錢幫助可口可樂公司處理危機，但正如他在寫給布洛克的信中所說：“錢在此處幾乎沒有用武之地。”
1950年2月23日，拉達拜訪了美國大使館。
美國大使大衛(wèi).布魯斯在辦公室里會見了達拉。拉達拿出一封信，指控法國“精神上的迫害、歧視和錯誤的信仰”，并尋求美國政府的幫助。拉達提醒布魯斯，此前大使館已經(jīng)多次代表可口可樂公司進行調(diào)解。
事實上就在兩個月前，布魯斯已經(jīng)阻止了一項“反可口可樂”的法案，該法案未能在國民議會上通過。
眼下拉達再次向大使館求助，但這一次事情并不那么簡單。不僅是政治問題和經(jīng)濟問題同時爆發(fā)，可口可樂還陷入了法律上的麻煩。
自從1886年可口可樂誕生以來,可口可樂就因其一些成分而飽受攻擊,其中包括在世紀之交終于提取出的微量可卡因，以及引發(fā)美國食品藥品管理局局長與可口可樂一直對抗到美國最高法院的咖啡因。在戰(zhàn)后歐洲,一些聲望極高的科學家堅信可口可樂有毒，會令人上癮,甚至可能含有春藥。當他們的懷疑都無法得到證明時,他們便把爭論轉向磷酸的技術問題。
磷酸在可口可樂著名的秘密配方中被稱為“商品4號”，是一種無色透明液體，只需少量即可起到保存和調(diào)味作用。通俗地說,就是它把可口可樂變成人們熟悉的味道。不幸的是,大多數(shù)歐洲國家的衛(wèi)生法律嚴格限制或堅決禁止在飲料中添加礦物酸，雖然并沒有證據(jù)表明汽水中含有微量磷酸是有害的,法律也并非專門針對可口可樂——這些法律頒布于二十世紀初。盡管如此，這些法律仍然為可口可樂的“敵人”提供了便捷而強大的武器。
在不同的國家，可口可樂公司運用不同的策略來處理磷酸問題。在比利時,可口可樂公司聘請了幾位著名科學家,并贏得了美國大使羅伯特.墨菲的全力支持,通過修改法律擺脫了困境。在瑞士,由于政府愿意尋找其他途徑解決問題,于是可口可樂的藥劑師發(fā)明了一種所謂的“瑞士配方”。但不幸的是，這兩種方法都不適用于法國。
到目前為止,可口可樂公司在法國僅依靠簡單的權宜之計防守，但形勢變得越來越危急。公司在巴黎和阿爾及爾的裝瓶員面臨欺詐的刑事指控,他們很有可能因此被定罪并入獄。
拉達希望大使館介入，阻止起訴。拉達試圖讓布魯斯給法國總理施加壓力，讓總理出面解決爭端，但布魯斯拒絕了。當時大使館正與法國政府就“北約”、馬歇爾計劃等問題進行緊張而艱難的談判，因此布魯斯明確表示,解決可口可樂公司的麻煩不在他的優(yōu)先考慮之中。
“布魯斯那一套完全是外交辭令，”拉達向布洛克抱怨道，“他根本不會主動幫助我們。公司只能靠自己了。”
當梅津斯基周末從阿爾及爾回來時，感覺拉達幾近絕望�！耙磺卸紦u搖欲墜、不堪一擊，”拉達說，“你根本不知道該從哪里開始，去做什么�！�
梅津斯基很快發(fā)現(xiàn)情況比拉達說的更糟。當拉達穿梭于巴黎、盡力與各方交易時，反對可口可樂的勢力很快讓禁止銷售的議案重新回到了國會議程中。達拉和梅津斯基盡全力試圖讓議案延期，但未能成功。法國政府也無意干涉此事，他們希望以此展示政治獨立，擺脫“親美”的名聲。最終，該議案——鮑萊特法案以壓倒性優(yōu)勢獲得通過。
接下來發(fā)生的事情完全出乎公司意料——美國人民伸出了援手。
鮑萊特法案的通過，讓一部分美國人開始意識到可口可樂在海外發(fā)展的困難。法案通過的第二天早上，來自巴黎的消息迅速出現(xiàn)在《紐約時報》的頭版和其他數(shù)百家美國報紙上以及電臺廣播里。1950年3月1日，可口可樂成為美國最熱門的話題。許多美國人想到報復法國產(chǎn)品。百老匯表演者比利.羅斯宣布他的夜總會將暫停銷售法國香檳，他在自己的專欄文章中解釋了這一決定:
我經(jīng)過深思熟慮得出結論:法國人之所以拒絕可口可樂，是因為不喜歡它所來自的國家。所以,在針對我國產(chǎn)品的愚蠢禁令解除之前，我絕不會出售法國香檳！
羅斯的文章刊登在417家不同的報紙上,短短幾天內(nèi),法國酒的銷量開始下降。
事態(tài)由此迅速轉變。3月14日,鮑萊特法案通過僅僅兩周后,法國駐華盛頓大使館發(fā)布了一份新聞稿，抗議美國媒體支持下的“反法運動”。聲明稱，法國并沒有針對可口可樂發(fā)布實際禁令，因此美國人抵制法國產(chǎn)品是不公平的。
兩天后,法國大使亨利.博內(nèi)在駐華盛頓大使館的辦公室接待了出口部門的法利和柯蒂斯。法國人語氣大變，現(xiàn)在是他們想知道可以做些什么來讓事情變得更好。慎重考慮后,出口部門的人要求法國政府做出小但重要的讓步：恢復公司的進出口許可證。當時，可口可樂的進口許可證仍然被吊銷,本地生產(chǎn)無法滿足需求。除非法國海關撤銷決定,否則可口可樂被迫停止銷售不過是時間問題。法利和柯蒂斯要求立即恢復可口可樂的進出口許可,然后再談緩解反法情緒的問題。博內(nèi)同意了。
法國事件的教訓讓可口可樂公司多年來記憶深刻。公司華盛頓的高層本.奧勒特把當時的剪報放進了三卷紅皮書《法國問題,傳閱》中,不時拿出來翻閱。
一個企業(yè)如果忘記歷史,就注定會重蹈覆轍。1985年4月23日,羅伯特.伍德拉夫逝世后六個星期,公司的高級官員在紐約舉行盛大的新聞發(fā)布會,宣布他們準備改變可口可樂的配方。
可口可樂神圣化的秘密配方曾有過十多次改變,其中許多次意義非凡。對此,公司始終守口如瓶,小心翼翼地保護著配方的神秘感。留存至今的唯一的原始配方的副本,被鎖在喬治亞州一個信托公司的金庫里,除非經(jīng)公司董事會正式投票通過，否則任何人不得以任何理由取出,這已成為民間傳說的一部分�？煽诳蓸返母拍钜呀�(jīng)遠遠超出其產(chǎn)品本身,成為一種獨立的存在。事實上,可口可樂真正的秘密配方是:將一瓶糖水變成了一個國家標志。
1985年的可口可樂改變配方，讓民眾反對新可口可樂的強烈程度迅速超過35年前的“反法運動”�？紤]到多達5%的鐵桿消費者可能反對“新可樂”,可口可樂管理部門在已有的7條長途電話線路的基礎上新加了10條線路。很快，接線員每天要接聽超過1000個電話,接著這個數(shù)字飆升到5000個電話,甚至8000個電話，幾乎所有打進來電話的人都帶著滿腔怒火。公司安排158名接線員，用了83條線路,總計接聽了40萬個電話。
美國公眾拒絕接受可口可樂的任何改變,即使這樣的改變是一種進步。
在新可樂隆重推出11周后，公司又恢復了經(jīng)典版可口可樂,心懷感激的民眾回報給公司的是銷量激增,而這種增長勢頭一直保持到20世紀90年代。
從某種意義上說,可口可樂已經(jīng)向自己投降了。公司用可口可樂的現(xiàn)實對抗民眾對它的想象,而想象贏了。
這正是一個世紀之前可口可樂公司剛成立時的情形。
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