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華為30年：從0到7000億元營(yíng)收的嬗變

華為從一個(gè)注冊(cè)資本2.1萬(wàn)元的小企業(yè)，成長(zhǎng)為突破７000億元營(yíng)收、在世界信息與通信領(lǐng)域位列前三的企業(yè)，用了30年時(shí)間。我是第一個(gè)用成長(zhǎng)時(shí)間來(lái)分析華為的人，搞清楚這個(gè)歷程中華為做對(duì)了什么，對(duì)中國(guó)廣大的企業(yè)有著直接的借鑒意義。換句話說(shuō)，對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)華為，不能學(xué)習(xí)當(dāng)下7000億元的狀態(tài)，而是要還原華為在發(fā)展的不同階段，到底做到了什么與眾不同之處。只有這樣才能真正對(duì)其加以借鑒和學(xué)習(xí)。接下來(lái)，我用一組數(shù)據(jù)來(lái)描繪華為的成長(zhǎng)歷程：

表1 華為銷售收入實(shí)現(xiàn)突破的各個(gè)階段
華為的銷售收入 所花時(shí)間
華為的銷售收入 所花時(shí)間
從0到突破1億元 4年（19871991）
突破10億元 3年（19921994）
突破100億元 4年（19951998）
突破1000億元 9年（19992008）
突破2000億元 4年（20082012）
突破3000億元 3年（20132015）
突破5000億元 1年（2016）
突破6000億元 1年（2017）
突破7000億元 1年（2018）

這一組數(shù)據(jù)其實(shí)就是華為的成長(zhǎng)歷程，也讓我們看到了華為從點(diǎn)、線、面、體一步步成長(zhǎng)起來(lái)的每一個(gè)重要階段。那么，這些數(shù)字背后到底隱藏著什么樣的密碼呢？

第一個(gè)階段：從0到1億元，即產(chǎn)品紅利階段
在這個(gè)階段，華為從代理中國(guó)香港的小型交換機(jī)，到開(kāi)發(fā)出自己的大型數(shù)字程控交換機(jī)產(chǎn)品C&C08，實(shí)現(xiàn)了從貿(mào)易到擁有自主開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變。因?yàn)檫@個(gè)產(chǎn)品的成功開(kāi)發(fā)，1992年，華為的銷售收入突破了1億元。華為能實(shí)現(xiàn)從0到1的突破，最重要的是沒(méi)有局限于做一個(gè)貿(mào)易商，而是找到了自己生長(zhǎng)的根本，也就是打造產(chǎn)品。
從1億到10億元這個(gè)階段成功的原因，我總結(jié)出兩個(gè)關(guān)鍵要點(diǎn)：
第一，復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)者。經(jīng)歷過(guò)從0到1的成功之后，領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人能力也就發(fā)揮到了極致，如果想進(jìn)一步突破，必須找到在某些方面超越自己的人，這就是復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)者。華為在這個(gè)階段，研發(fā)上有鄭寶用、李一男，市場(chǎng)上有孫亞芳，可謂人才濟(jì)濟(jì)！
中國(guó)有很多徘徊在10億元營(yíng)收規(guī)模、無(wú)法突破的企業(yè)。近距離觀察了幾家上市公司之后，我發(fā)現(xiàn)，核心的問(wèn)題就在于無(wú)法復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)者。企業(yè)的一切嚴(yán)重依賴于領(lǐng)導(dǎo)者本人，領(lǐng)導(dǎo)者就成了企業(yè)發(fā)展的最大瓶頸。企業(yè)的成功一定不是一個(gè)人的成功，比如阿里巴巴有十八羅漢、騰訊有五虎，都印證了這一觀點(diǎn)。
第二，正確的市場(chǎng)策略。華為營(yíng)收突破10億元是在1994年，關(guān)鍵是采取了一條正確的道路農(nóng)村包圍城市。任總最近說(shuō)，其實(shí)不是我們非要農(nóng)村包圍城市，是我們的產(chǎn)品沒(méi)有辦法達(dá)到城市里的高要求。我們?cè)谵r(nóng)村客戶群體里有優(yōu)勢(shì)，因此我們就在農(nóng)村生存下來(lái)，從農(nóng)村發(fā)展起來(lái)。這就是正確的客戶選擇。所以0到1、從1到10的這個(gè)階段，要有立業(yè)之本（即產(chǎn)品）和差異化的市場(chǎng)策略，不求最大最好，而是要找到一個(gè)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手普遍忽視的細(xì)分市場(chǎng)，并把它做到極致。只有做到極致，才有可能從農(nóng)村最終包圍城市。在這個(gè)階段，企業(yè)家要克服的人性的弱點(diǎn)是貪大！要有工匠精神，做小而美的企業(yè)。

第二個(gè)階段：從10億元到100億元，即管理紅利階段
華為在1999年?duì)I收120億元。之所以能突破100億元，很重要的一點(diǎn)就是實(shí)現(xiàn)了治理結(jié)構(gòu)從人治到法治的轉(zhuǎn)變，也就是我講的管理的紅利。
從1998年任總力排眾議引入IBM（國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司）的IPD流程（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程）開(kāi)始，華為走向了一個(gè)變革管理的時(shí)代。經(jīng)過(guò)20年，花了300億元人民幣的咨詢費(fèi)，華為打造出了一整套科學(xué)管理的體系，因此才得以持續(xù)邁過(guò)百億元、千億元大關(guān)。
上一個(gè)階段復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)者的結(jié)果，就是企業(yè)會(huì)進(jìn)入山頭主義，即市場(chǎng)、研發(fā)、供應(yīng)鏈各自都有強(qiáng)人帶領(lǐng)，彼此誰(shuí)也不服誰(shuí)，有些重大問(wèn)題非要領(lǐng)導(dǎo)者親自出面協(xié)調(diào)才可以推動(dòng)，而領(lǐng)導(dǎo)者又往往投鼠忌器，于是在管理上和稀泥就成了一種常態(tài)。
聯(lián)想也曾遇到這樣的問(wèn)題，即柳傳志與倪光南的貿(mào)工技和技工貿(mào)之爭(zhēng)。聯(lián)想最后采取了非此即彼的東方式處理方式，最終倪光南院士出局。這種結(jié)果在一定程度上閹割了聯(lián)想的技術(shù)基因，所以今天對(duì)這家中國(guó)偉大企業(yè)的詬病，其實(shí)20世紀(jì)90年代的這個(gè)選擇就預(yù)示了現(xiàn)在這個(gè)結(jié)果。
面對(duì)華為的市場(chǎng)與研發(fā)之爭(zhēng)，任正非尋求解決問(wèn)題的方法是到美國(guó)取經(jīng)，看看西方文明是如何解決這種爭(zhēng)論的。在IBM他找到了答案，即用流程的方式而不是人治的方式，可以很好地將兩者統(tǒng)籌起來(lái)。不聽(tīng)研發(fā)，也不聽(tīng)市場(chǎng)，而是聽(tīng)客戶，這就形成了華為核心價(jià)值觀的基礎(chǔ)以客戶為中心！企業(yè)所有組織都是為了客戶的商業(yè)成功而存在，因此，華為成功地將內(nèi)部各種龐雜的聲音和利益區(qū)分統(tǒng)一在了幫助客戶成功這一偉大、正確的基礎(chǔ)上。而IPD流程正是為了解決如何正確地識(shí)別客戶的需求，成功將產(chǎn)品交付到客戶手中。
華為在IBM的幫助下，從1998年開(kāi)始實(shí)施IPD流程。當(dāng)年，由IBM為華為實(shí)施IPD流程提供咨詢，打破了華為以部門(mén)為管理結(jié)構(gòu)的模式，轉(zhuǎn)而采用以業(yè)務(wù)流程為核心的管理模式。剛推行的時(shí)候也遇到了很大的困難，華為的研發(fā)工程師總覺(jué)得IBM的顧問(wèn)不了解華為的實(shí)際情況，所以提出了各式各樣的改進(jìn)意見(jiàn)。顧問(wèn)工作一度遇到了很大的困難。任總最終出面，提出削足適履，為變革定了調(diào)，嚴(yán)格按照顧問(wèn)的意見(jiàn)執(zhí)行，先固化、后僵化、再優(yōu)化，不改變思想就換人，這對(duì)IPD流程變革的成功起到了非常大的作用。直到今天，我們看到很多企業(yè)的變革半途而廢，其實(shí)就和領(lǐng)導(dǎo)者在變革態(tài)度上的不堅(jiān)定有很大關(guān)系。
IPD流程的導(dǎo)入，令華為實(shí)現(xiàn)了巨大的成功。主管華為研發(fā)的二把手李一男離開(kāi)華為創(chuàng)辦港灣網(wǎng)絡(luò)的時(shí)候，帶走了華為研發(fā)的很多干將。換成其他公司，估計(jì)研發(fā)體系就崩潰了，但華為沒(méi)有，這也從一個(gè)側(cè)面印證了IPD流程帶給華為的價(jià)值。不依賴個(gè)人，而是依賴組織的成功，恐怕是每個(gè)追求成功的企業(yè)家夢(mèng)寐以求的。華為做到了！之后，華為相繼啟動(dòng)集成供應(yīng)鏈變革（ISC）、集成財(cái)務(wù)變革（IFS）、從線索到現(xiàn)金（LTC）的運(yùn)營(yíng)管理變革、人力資源變革（HRT），構(gòu)建了強(qiáng)大的流程型組織。

第三個(gè)階段：從100億元到1000億元，即人才紅利階段
突破千億元，華為花了9年的時(shí)間。突破千億元，意味著企業(yè)必須成為世界級(jí)的領(lǐng)先企業(yè)。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，最重要的一點(diǎn)是對(duì)客戶的選擇。突破100億元以后，企業(yè)會(huì)面臨很多誘惑，比如多元化的誘惑，再比如小富即安、專做中小客戶的定位。華為從2005年起，開(kāi)啟了面向世界前50強(qiáng)電信運(yùn)營(yíng)商的攻山頭行動(dòng)。經(jīng)過(guò)8年的艱苦努力，到2013年，華為成功地成為世界前50強(qiáng)電信運(yùn)營(yíng)商中的第47強(qiáng)，而前三強(qiáng)就包括美國(guó)的AT&T（美國(guó)電話電報(bào)公司）。可以說(shuō)，排除政治因素，華為實(shí)現(xiàn)了頂級(jí)客戶的全覆蓋。這就是邁向千億元的成功經(jīng)驗(yàn)：當(dāng)我們能夠攻克世界級(jí)頂級(jí)客戶的時(shí)候，這些客戶就會(huì)成就我們一步步地成為世界級(jí)的企業(yè)。
還有一點(diǎn)是人才紅利。每個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)都希望攻下世界級(jí)的頂級(jí)客戶，也希望在100多個(gè)國(guó)家或地區(qū)打開(kāi)市場(chǎng)，但是很難。華為的成功，是因?yàn)樗�培養(yǎng)出了170個(gè)能在不同國(guó)家或地區(qū)勝任其職的總經(jīng)理。優(yōu)秀的人才儲(chǔ)備使得華為能同時(shí)在170個(gè)國(guó)家或地區(qū)開(kāi)展業(yè)務(wù)，所以機(jī)會(huì)來(lái)臨的時(shí)候，才有能力牢牢抓住。沒(méi)有人才，再好的機(jī)會(huì)在企業(yè)面前都是空中樓閣。
是不是在跨過(guò)百億元以后再啟動(dòng)人才培養(yǎng)呢？顯然不是�？v觀30年中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)的歷史，我們沒(méi)有發(fā)現(xiàn)一家偉大的企業(yè)是依靠全面引入外部人才實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展、保持領(lǐng)先地位的。
華為在早期就特別注重人才的選拔，人才紅利不斷累積，才能一舉突破千億元大關(guān)。如今活躍在華為全球化舞臺(tái)上的領(lǐng)軍者們，比如輪值董事長(zhǎng)郭平、徐直軍、胡厚??，以及余承東、何庭波、徐文偉、李杰、丁耘、呂克等，都是在20世紀(jì)90年代或者更早加入華為的。

第四個(gè)階段：突破1000億元以后，即戰(zhàn)略紅利階段
2011年華為推出了云管端戰(zhàn)略，圍繞通信IT（信息技術(shù)）行業(yè)ICT（信息和通信技術(shù)）融合方向堅(jiān)定地往一體化方向發(fā)展。所謂管，就是指運(yùn)營(yíng)商通信設(shè)備領(lǐng)域。這是華為起家的最強(qiáng)基礎(chǔ)，包括我們熟知的5G無(wú)線網(wǎng)絡(luò)、核心網(wǎng)等。端指的就是終端消費(fèi)電子。這是網(wǎng)絡(luò)設(shè)備應(yīng)用的前端，被消費(fèi)者直接應(yīng)用，是最能為消費(fèi)者感知的產(chǎn)品，同樣具有巨大的市場(chǎng)容量，競(jìng)爭(zhēng)極為激烈。云指的就是系統(tǒng)軟件。隨著物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，數(shù)據(jù)消費(fèi)量級(jí)將是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的百倍、千倍。巨大的數(shù)據(jù)會(huì)重構(gòu)操作系統(tǒng)、云端存儲(chǔ)等高度集中的行業(yè)，特別是以無(wú)人駕駛為代表的汽車物聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，會(huì)極大改變目前手機(jī)數(shù)據(jù)存儲(chǔ)和運(yùn)算以G為單位的現(xiàn)狀，直接將數(shù)據(jù)量級(jí)上升到T級(jí)別。
除了運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)可以做到世界第一，華為手機(jī)業(yè)務(wù)也因2011年的轉(zhuǎn)型，逐步成長(zhǎng)為超越蘋(píng)果的世界第二大手機(jī)制造商，這是非常了不起的成就。從過(guò)去不足百億元營(yíng)收的終端公司，到2018年消費(fèi)者業(yè)務(wù)收入3500億元的世界級(jí)消費(fèi)電子公司，華為手機(jī)創(chuàng)造了一個(gè)奇跡，這也是華為始終在戰(zhàn)略上聚焦通信行業(yè)的一次勝利。
2018年我在給大疆創(chuàng)新進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，他們的高管就問(wèn)了我一個(gè)問(wèn)題：大疆對(duì)標(biāo)的是蘋(píng)果，請(qǐng)問(wèn)能從華為身上學(xué)習(xí)到什么？我說(shuō)，華為手機(jī)的成功，證明了華為可以在2B（面向企業(yè)）市場(chǎng)上取得成功，在2C（面向消費(fèi)者）市場(chǎng)上一樣可以成功。成功是有共性的，對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)任何一家先進(jìn)企業(yè)，我們要尋找的就是這種共性，而不是個(gè)性。華為的運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)，通過(guò)8年的努力成為世界前50強(qiáng)電信運(yùn)營(yíng)商中的第47強(qiáng)；華為的終端消費(fèi)業(yè)務(wù)，用短短的7年時(shí)間（從2011年轉(zhuǎn)型到2018年收入突破800億美元），從運(yùn)營(yíng)商O(píng)EM（定點(diǎn)生產(chǎn)）手機(jī)制造商成功轉(zhuǎn)身為超越蘋(píng)果的世界第二大手機(jī)制造商，這個(gè)勝利不是偶然的，而是華為戰(zhàn)略紅利的必然。
其中，以客戶為中心的核心價(jià)值觀發(fā)揮了重大作用。在面向終端消費(fèi)者的業(yè)務(wù)中，華為終端緊緊抓住了三類消費(fèi)者的需求：愛(ài)美女性對(duì)照相功能的需求，青少年對(duì)游戲的需求，以及商務(wù)人士與公務(wù)員對(duì)安全性的需求。華為與徠卡合作構(gòu)建了照相功能的頂級(jí)應(yīng)用，牢牢抓住了愛(ài)美女性的剛性需求，美圖之類的軟件和手機(jī)也逐步退出了市場(chǎng)。華為自主研發(fā)鴻蒙操作系統(tǒng)和自主研發(fā)的麒麟高性能芯片，手機(jī)軟件性能因此提升了60%，直接將一部普通手機(jī)的性能提升到了游戲手機(jī)水平，牢牢抓住了廣大青少年的需求，將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的高端游戲手機(jī)逼入了死角。華為手握核心技術(shù)，它的高安全性，受到了中國(guó)廣大商務(wù)人士和公務(wù)員的青睞。在不同細(xì)分人群上，華為都做到了極致的功能體驗(yàn)，讓客戶無(wú)法拒絕產(chǎn)品，想不成功都難！
2019年初，華為制定了終端消費(fèi)電子業(yè)務(wù)營(yíng)收1500億美元、整個(gè)華為集團(tuán)營(yíng)收3000億美元的宏大目標(biāo)。新的發(fā)力點(diǎn)在哪里？我認(rèn)為就是華為云，這是華為云管端戰(zhàn)略中第三個(gè)爆發(fā)點(diǎn)。
華為成功走過(guò)的這四個(gè)階段，都離不開(kāi)人才的管理。任正非曾說(shuō)，華為的成功在很大意義上就是人力資源的成功，而灰度管理正是人力資源管理的精髓。
華為的人才管理具體是怎樣支撐以上四個(gè)階段的成功的呢？總結(jié)起來(lái)有以下五點(diǎn)：

第一，選對(duì)優(yōu)秀的人。
第二，給優(yōu)秀的人制定正確的標(biāo)準(zhǔn)，也就是要設(shè)立科學(xué)的績(jī)效目標(biāo)，引導(dǎo)人才以正確的方式做正確的事。
第三，擺好隊(duì)形，構(gòu)建好組織。
第四，選好干部。
第五，分好錢。

這本書(shū)就是圍繞這五點(diǎn)展開(kāi)的論述。這五個(gè)核心要點(diǎn)構(gòu)成了華為人才管理的精髓；灰度管理貫穿這五個(gè)要點(diǎn)，將西方科學(xué)的人力資源管理體系與東方灰度思想糅合在一起，推動(dòng)著華為成為世界級(jí)企業(yè)。