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第一章 談判就是一場心理博弈

談判是一場心理的對決

無論什么形式與內(nèi)容的談判，都是一場艱巨的心理戰(zhàn)。能否察言觀色，把握對方的想法，潛移默化地影響其情感因素，充分利用利益引導(dǎo)，都將關(guān)系到談判是否能成功。但是很多人卻經(jīng)不起心理戰(zhàn)的考驗，潛意識里會出現(xiàn)盡快完成談判協(xié)議的想法，做出退讓的決定。

那么，該如何面對這場談判心理戰(zhàn)呢？

1.慎重選擇談判環(huán)境

你一定聽過很多由于談判環(huán)境引起心理壓力導(dǎo)致談判失敗的案例。對于一些很平常的問題，例如確定談判是在你的、對方的或中立的地方舉行，你應(yīng)該保持警覺。在對方的地盤或勢力范圍內(nèi)談判，有時候于對方有利，他們比較容易對付你；但有時候又反而對你有利，因為這或許會使對方感到安適，更加樂意接受你的建議，而且一旦有必要，你也很容易離開談判桌。如果你已經(jīng)允許對方選擇談判的地點和環(huán)境，那么你一定得意識到自己會受何種心理影響，并做好心理準(zhǔn)備。

首先要問問自己是不是感到緊張，如果是，應(yīng)探究一下原因。如果房內(nèi)太吵，如果溫度太高或太低，如果沒有可以私下跟己方協(xié)商的場所，那么你就要意識到，這是為了促使你讓步和迅速做決定而刻意安排的環(huán)境。

如果你發(fā)現(xiàn)談判的環(huán)境于你不利，切勿猶豫，應(yīng)盡快說出來。你可以建議調(diào)換座位，休息一會兒；或是干脆中止會議，改個時間和地點再談。在任何情況下，你都要找準(zhǔn)問題，并將它提出來，然后根據(jù)客觀環(huán)境和原則，與對方交涉安排新的談判環(huán)境。

2.警惕紅白臉的迷惑

在談判中，本方由一個成員扮演強硬派角色，堅持提出較高的要求，不輕易退讓，努力捍衛(wèi)本方的利益。由另一位成員扮演合作者角色，他在開始時并不馬上發(fā)表意見，而是保持沉默，既維護好與對手的關(guān)系，又不損害本方強硬人物的面子。他會善于觀察談判形勢的發(fā)展變化，適時地參與進來，提出建議或做出某些讓步。這也就是談判中常見到的紅白臉策略。

我們在與人談判時，千萬別被這種軟硬兼施的紅白臉策略所迷惑，一定要保持清醒的頭腦。

3.謹(jǐn)慎對待對手的人身攻擊

除了操縱環(huán)境，對方還可以利用語言或非語言的方式使你覺得不舒服。他們可能會對你的衣著或外表評頭論足一番：你看起來好像一夜沒睡，是不是辦公室里的工作不順利？他們可能讓你久候，或是中止談判而去與別人談事情，以此來貶低你的地位；他們可能暗示你的無知；他們可能故意不聽你說話，然后讓你重說一遍；他們可能故意不正眼看你……不論在任何情況中，只要能識破對方的伎倆，就能使之失效；而明白地指出其伎倆，則能阻止其故技重施。

4.別被威脅嚇住

威脅是談判中經(jīng)常使用的伎倆之一，這似乎比提建議容易得多。威脅只需說幾句話，如果它起作用的話，就不必當(dāng)真采取行動了。可是，威脅也會導(dǎo)致對方的反威脅，會擾亂談判程序，甚至?xí)�危及雙方關(guān)系。

威脅常會通過施加壓力來實現(xiàn)。施加壓力常常會使結(jié)果適得其反。它不會使對方更容易做決定，而會使之更難做決定。威脅會使對方更緊密地團結(jié)起來，以抵抗外來的壓力。性情溫和的人和性格強勢的人會手拉手、心連心，一起抵抗企圖威脅他們的人。這時，問題就從我們應(yīng)該做這項決定嗎轉(zhuǎn)變?yōu)槲覀儜?yīng)該屈服于外界壓力嗎。

高明的談判者很少使用威脅的辦法，因為他們還有其他方法可以傳遞同樣的信息。比如，把對方所作所為將會產(chǎn)生的后果列出來，尤其應(yīng)該列出那些不受你的意志左右的后果，而不要列出你能施加影響的事項。警告比威脅更具合法性，并且不會招致對方的威脅。

為了使對方的威脅失效，有時候你可以干擾其傳達威脅的過程。你可以故意不理會對方的威脅，只將它視為未經(jīng)授權(quán)的、匆忙說出的或與你不相干的信息。你也可以向?qū)Ψ絺鬟_這種威脅面臨風(fēng)險的心理暗示。對付心理戰(zhàn)的辦法，首先是讓自己有良好的心理素質(zhì)，只有這樣，你才能在心理戰(zhàn)中節(jié)節(jié)勝利。

在談判中，經(jīng)常會遇到心理戰(zhàn)。心理戰(zhàn)是以折磨對手的心理，達到不戰(zhàn)而屈人之兵的目的。通過心理戰(zhàn)，使你心里不舒服，從而把你弄垮，使你潛意識里希望盡快完成談判協(xié)議，并由此做出退讓。

談判要具備三維談判視角

我們來設(shè)想一下，你現(xiàn)在向窗外望去，仔細(xì)地留意你所能夠觀察到的景象；然后，再用相機把你看到的景象拍下來。之后，做一個對比，你可以一邊看自己肉眼能夠看到的景象，一邊看照片，觀察一下兩者有什么不同？

當(dāng)然了，它們最大的不同，就是照片更為平面，而肉眼看到的更為立體。這種把世界看作三維空間的特殊能力，對我們來說是非常重要的。我們雙眼觀察到的景物不僅僅只是一個平面，而是更有縱深感、凹凸有致的立體場景。

談判也是一樣的。我們要把談判放在一個更為立體的三維環(huán)境中進行分析、思考，這樣才能夠有更為廣闊的視野。這個三維視野包括你自身的信息、對方的信息、自身和對方所屬的集體關(guān)系信息、談判問題的信息、談判問題的延伸信息，等等。要把這個思考方式帶入到談判中去，你才能獲得更好的談判結(jié)果和效果。

有一部叫作《甜心先生》的電影，它塑造了一個由事業(yè)高峰進入低谷，再開辟新高峰的男人形象。而這個角色是有現(xiàn)實原型的，他名叫雷·斯坦伯格，是一名體育精英的經(jīng)紀(jì)人。他的斯坦伯格和穆拉特公司充當(dāng)100多名運動員的經(jīng)紀(jì)人，商談幾百萬美元的協(xié)議。他有著敏銳的市場洞察力，察覺到自己在這個行業(yè)的拓展價值，于是代表公司進行吸引人才的各項談判。

他同時和好幾家公司打交道，但是，他打交道的方式與別人有些不同。在他的觀念里，談判存在于生活之中，需要帶著明確目標(biāo)和原則哲學(xué)來處理。他說：目標(biāo)不是毀掉對方，而是尋找最有利可圖的方法來完成對雙方皆可行的協(xié)議。他堅持讓他的客戶不但將他們的談判和運動生涯看成是對才能的考驗，而且看成是對個性的考驗。他鼓勵客戶將自己龐大收入的一部分回贈他們的社區(qū)，建立基金或捐給慈善事業(yè)。

我們可以從這種談判方式中看到一種影響力，一種可能長久關(guān)系到社會關(guān)系的影響力。這就是一種比較全方位的三維談判。關(guān)于這種談判方向，意大利外交家丹尼爾·瓦雷曾經(jīng)說過一句話，能很好地揭示談判的本質(zhì)談判就是讓他人為了他們自己的原因按你的方法行事的藝術(shù)。

我們可以來看看下面這個案例：

美國女作家巴巴拉寫過一本書《一個真正的女人》，主角�，敵錾碡毢�，歷盡艱辛最終發(fā)跡成為經(jīng)濟舞臺上的女強人。�，敵�了有絕對的自信，還有著極高的公關(guān)水平，這使她不斷取得成功。書中寫到一個圣誕節(jié)的前夕，�，斦�在自己開的小鋪子里，一個富人家的管家杰克遜太太進店采購來了。

埃瑪迅速地看了一眼采購單：好，很清楚，杰克遜太太。可是，也許您應(yīng)該……埃瑪停下來，若有所思地看了一眼女管家，說：我想是否應(yīng)該增加一些肉制品。您知道的，孩子們很愛吃，今年假期又特別長。說實話，已經(jīng)有不少人來訂購，到周末是否還有剩余很難說。

哦！這我真沒想到！那好吧，請把我要的數(shù)量增加一些。這時，她的目光落在進口食品上，天哪，瞧，這么多好東西！女管家仔細(xì)看著土耳其蜜餞盒子和�，斪龅镁�致的標(biāo)簽：進口專賣，數(shù)量有限。

埃瑪?shù)椭�頭，假裝在看那張單子，對杰克遜太太的驚叫似乎沒有聽見。實際上她一直在注意這位主顧，暗暗琢磨著她的購貨心理。那張標(biāo)簽是她昨晚故意加上去的，而且知道這樣更容易引起主顧的注意。

杰克遜太太好像被進口甜食迷住了，終于開口道：這些食品我都不認(rèn)識，樣子挺喜人的�？蓪ξ壹抑魅藖碚f，也許太奇特了。

您這么認(rèn)為嗎，杰克遜太太？本來我認(rèn)為，凡是上層人家都挺喜歡這類精致食品。�，斍擅畹匾晦D(zhuǎn)話題，說起來，我還真后悔貨訂得太少了。這點東西一搶就空。昨天塔樓區(qū)的一個廚娘，一下子就讓我給她每樣留兩份。她拋出誘餌后，故意又加了一句：當(dāng)然了，價格是貴了一些。

杰克遜太太瞪了�，斠谎�，說：我家女主人從不擔(dān)心價格，給我每樣留三份。

�，斘⑽⒁恍�。最近，她學(xué)會了利用闊人家廚娘和女管家之間互相攀比的心理，增加銷量。好極了，杰克遜太太。我立刻給您留出來。您知道，我對您歷來樂意盡力效勞的，杰克遜太太。

女管家有點飄飄然了：真高興您對我另眼相待，哈特太太�，F(xiàn)在，您再看我的單子是否全了？

�，斞b作認(rèn)真思考的樣子：如果我是您的話，我就再加兩桶豬肉罐頭，三桶蘋果汁。有備無患。

杰克遜太太看著�，�，好像她幫了她多大忙似的。謝謝，哈特太太。您替我想得真周到，自從您在中心街開店后，我省事多了。好了，我該走了。祝你圣誕節(jié)快樂，寶貝兒。

您簡直可以把戈壁灘的沙子也賣掉，�，�，我從沒見過誰這么會推銷。好家伙，你把她的訂貨增加了一倍。一位顧客即席發(fā)表評論說。

三倍。�，斝α诵Α�

�，�?shù)囊龑?dǎo)是非常巧妙的，從各種角度，比如，孩子們的現(xiàn)實需求、杰克遜太太的虛榮心、消費者的購物心理，等等，進行綜合分析，用一種以退為進的方式，看似沒有進行說服，實則是很高端的談判技巧。這就是三維談判的形式之一。

既然有三維談判，那么，是否有一維談判、二維談判呢？我們可以來了解一下：一維談判就是我們本身非常熟悉的談判因素，包括文化的差異性對談判的影響、談判過程中的社會關(guān)系建立、商務(wù)談判前的報價研究等；二維談判就是我們從人際過程前進到價值創(chuàng)造的實質(zhì)，包括做大蛋糕的方案等。但是，這兩項是否存在不足或者是局限性呢？那就是當(dāng)談判雙方（甚至多方）在特定的日子討價還價的時候，就預(yù)示著談判模式的初步形成，那就意味著模具已經(jīng)存在，就談判者而言，可能會受限制。

三維談判的優(yōu)勢在于，它能夠在談判桌外預(yù)見最有前景的結(jié)構(gòu)和行動，而且付諸行動。他們把最合適的各方帶到談判桌邊，以適當(dāng)?shù)拇涡蛘勁羞m當(dāng)?shù)膯栴}，在適當(dāng)?shù)臅r刻通過適當(dāng)?shù)姆绞�，直面最佳的替換方案。運用三維法的談判者不是在談判的模具中變換姿勢，而是重新熔爐，按照自己的想法來改造重塑，這種方向自由性更強，更不受限制。當(dāng)我們的談判已經(jīng)運用了三維視角的時候，就能夠時常提醒自己對對方進行關(guān)注和了解，能夠更靈活地使用互換思考。

其實，這個時候你要做的事情概括地說就是分析研究所有與談判相關(guān)的因素，加以綜合性的考慮，然后評估各方利益，選擇最佳替代方案。你要對對方的觀點、看法、預(yù)期結(jié)果、利益方向進行判斷，然后，他們就會為了自己的需求，選擇你提供的思路。那么，這種可持續(xù)的價值，我們要怎樣嘗試創(chuàng)造呢？

第一步：紙上畫圖�？紤]各方面的問題，并將其標(biāo)注出來。比如，這個談判能進行的最關(guān)鍵的原因，等等。

第二步：利益評估。清楚考慮彼此最根本的利益，包括短期的與長期的、顯性的與隱性的、兼容的與不兼容的，等等。同時，思考無形（如談判中的感受、對方的信譽、溝通理解的程度等）和有形（如價格、時間和計劃書等）的因素。

第三步：最佳替代方案。此路不通彼路通，不要在一個方案上鎖死自己，要用更有創(chuàng)造性的角度、更有創(chuàng)意性的思路去思考、分析談判問題，從而制定可行的談判策略。

第四步：找到共同利益。也就是解決雙方的沖突。就像是兩個孩子分橙子，一個孩子要的是橙皮，一個孩子要的是果肉，那么解決方案就是可以將彼此不需要的東西給對方，就可以實現(xiàn)利益最大化了。

談判不可忽視四大對手

有人稱談判是一場頑強的性格之戰(zhàn)。因為在談判中要接觸的對手可能千差萬別，無論一個人經(jīng)驗如何豐富，也很難做到萬無一失。因此，對于各種不同的談判對象，可以視其性格的不同而加以調(diào)整，采取不同的策略。

1.強硬的對手

強硬型的談判對手情緒表現(xiàn)得十分激烈，態(tài)度強硬，在談判中趾高氣揚，不習(xí)慣也沒耐心聽對方的解釋，總是按著自己的思路，認(rèn)為自己的條件已經(jīng)夠好的了。盡管這種一廂情愿式的主觀認(rèn)識十分愚蠢可笑，但是他們?nèi)匀粯反瞬黄！?/p>

強硬派總是咄咄逼人，不肯示弱。有的也許會什么也不說，有的干脆一口回絕，絕無回旋的余地。強硬派之所以如此強硬，有一點原因不可否認(rèn)，那就是他們擁有自身的優(yōu)勢，當(dāng)然也有性格使然。

如果你遇到這樣的談判對手，你最好做好各種心理準(zhǔn)備，準(zhǔn)備應(yīng)付各種尷尬場面，耐心地、理直氣壯地提出你的理由。

2.坦率的對手

坦率型的談判對手的性格使得他們能直接向?qū)Ψ奖硎境稣鎿础�熱烈的情緒。他們十分自信地步入談判大廳，不斷地發(fā)表見解。他們總是興致勃勃地進行談判，樂于以這種態(tài)度取得經(jīng)濟利益。在磋商階段，他們能迅速把談判引向?qū)嵸|(zhì)階段。他們十分贊賞那些精于討價還價，為取得經(jīng)濟利益而施展手法的人。他們自己擅長使用策略去謀得利益，同時希望別人也具有這種才能。

與他們打交道的最好辦法，是在談判之前進行摸底，在談判中率先闡明自己的立場，提出對方?jīng)]想到的細(xì)節(jié)。

3.攻擊性強的對手

遇到攻擊型的談判對手，最好避其鋒芒，擊其要害。攻擊型的談判對手有別于強硬型的談判對手。強硬型的談判對手有時僅僅采取防御姿態(tài)堅持自己的原則立場，而攻擊型的談判對手卻是有目的、有針對性地向你進攻，迫使你屈服，不給你反抗的余地。

攻擊型的談判對手往往能尋找到一些理由加以攻擊，并不是無中生有，因此，如何面對攻擊型的對手就成了個難題。

對付這類人，你必須注意的一點就是：切莫驚慌，驚慌往往自亂陣腳；也不要過于憤怒，過于憤怒會沒有分寸。自亂陣腳而失去分寸，必敗無疑。

4.搭檔型的對手

搭檔型的談判對手或隱或顯，虛實相間，令人防不勝防。

搭檔型的談判對手表現(xiàn)是：當(dāng)談判開始時，對方只派一些低層人員作為主談手。等到談判進入到快要達成協(xié)議的階段時，真正的主談手突然插進來，表示剛才的己方人員無權(quán)做主決定，或是剛才的價格過低，或是時間不能保證。

當(dāng)你表示失望或覺得一切都完了的時候，對方會說：如果你確實急需，我也可以賣給你，但至少在價格上要做些調(diào)整……此時你往往無可奈何。因為談判進行到這個時候，你已完全攤開了底牌，對方已掌握了你談判的一切秘密，如果你想達成協(xié)議，除了做出讓步，別無他法。

當(dāng)然，談判必須是在有準(zhǔn)備的情況下進行。談判之初，你必須了解對手是否有權(quán)在協(xié)議書上簽字，如果他表示決定權(quán)在上司那里，你應(yīng)堅決拒絕談判。還有，既然對手派的是下層人員與你談判，你也不妨讓下屬人員去談判或由別人代替你去談判，待草簽協(xié)議之后，你再直接與對方掌權(quán)之人談判。這樣，你將獲得較大的轉(zhuǎn)換空間，不至于到關(guān)鍵時刻被別人牽著鼻子走。

不同性別對談判有微妙的影響

《實驗社會心理學(xué)》雜志發(fā)表的一篇論文指出，男性不惜一切代價求勝的意愿似乎比女性更強烈，哪怕在這一過程中要放棄道德標(biāo)準(zhǔn)。論文作者、加州大學(xué)伯克利分校的克蕾和威斯康星大學(xué)密爾沃基分校的海斯霍恩發(fā)現(xiàn)，男性在給自己的行為尋找道德理由時比女性更實際，在應(yīng)用道德標(biāo)準(zhǔn)時更通融，更容易在道德上表現(xiàn)得偽善。

論文的作者認(rèn)為，男性認(rèn)為談判的輸贏關(guān)乎他們的男子氣概，這種尊嚴(yán)性質(zhì)的威脅讓他們更具有攻擊性。海斯霍恩說，男性更多地認(rèn)為道德和工具是等同的，他還認(rèn)為，和女性相比，男性更傾向于將不道德行為的潛在后果最小化，使得這些事有看上去合理的理由。例如，一名銷售立體聲音響的銷售員向潛在的客戶撒謊說還可以有其他價格。當(dāng)男性處于銷售人員的位置時，他們更傾向于支持說謊，當(dāng)他們被告知其他實驗者是銷售員的時候，則不贊成說謊。女性則認(rèn)為這種行為不道德，無論她們扮演的是哪種角色。

從這個實驗中，我們可以看到，不同的性別對談判存在著微妙的影響。這和男性與女性的價值觀、心理、習(xí)慣等有很大的聯(lián)系。

比如，一個人通過了一輪面試，面試經(jīng)過的艱難和可能帶來的未來利益都很大。這個時候，這個人會做何反應(yīng)？

其實，男性和女性對這件事的反應(yīng)會有差別。

在薪水能夠達到這個人認(rèn)為的合理程度時，如果這個面試者是男性，他很可能對將來獲取的薪水進行商討。而如果這個面試者是女性，她很可能會選擇接受公司所提供的數(shù)額。

從這個結(jié)果我們可以看出，在爭取和維護自身利益的立場上，男性比女性更為積極。也就是說，男性比女性使用談判手段的可能性要大得多。也就是說，談判中的性別差異很快就能在薪酬和晉升方面轉(zhuǎn)化為明顯的不平等，以及公司員工流動的高昂代價。

這一節(jié)，我們以男性和女性在工作談判上的差異，來探討性別差異在談判溝通過程中的問題。

就男性和女性針對薪資談判這一點的不同反應(yīng)，我們可以來做一個分析。

比如，有兩個人同時獲得了一份年薪10萬美元的工作機會，其中一個是男性，一個是女性。通過談判，男性獲得了11.1萬美元的年薪，女性則接受了公司提供的薪資待遇。而此后的時間里，兩個人都是以3%的比例加薪。當(dāng)兩個人都在65歲的時候退休，兩個人的年薪會有巨大的差異30953美元。

回避談判，女性犧牲的還不僅僅是金錢。她們還會犧牲別人對自己的關(guān)注度、培訓(xùn)機會，以及職業(yè)成長機會。

我們不談?wù)撨@是否公平，就現(xiàn)實而言，男性積極地投入到分配重要項目、工作機會，他們就有可能逐漸填滿公司的重要崗位，而那些能力相當(dāng)甚至是超群的女性就很有可能被忽視。問題嚴(yán)重的話，可能會造成優(yōu)秀員工的流失，而這種代價是昂貴的。就公司本身而言，他們是不希望自己培養(yǎng)的人才流失過多過快的，因為這樣的成本過高。通用磨坊公司主席史蒂夫·桑格認(rèn)為，員工流動的代價確實很高。如果我們在招聘和培養(yǎng)優(yōu)秀人才方面進行了投入，那么，我們就希望他們能留下來。平均而言，取代一名小時工可讓組織花費其年薪的50%，而取代一位專業(yè)人員的花費則會高達其年薪的150%。為什么會這么高呢？將遴選和招聘的費用、從事招聘工作的員工的機會成本，以及直到新晉的員工在達到工作要求之前損失的生產(chǎn)力加在一起，會是很大一筆錢。

就面對現(xiàn)狀顯得稍微柔和的女性來說，我們有這樣幾點談判建議：

假設(shè)你工作生涯中的一切都是可談判的；

對自己想要的目標(biāo)更加的積極主動；

不要害怕自己夸大的負(fù)面影響；

……

一些研究表明，女性比男性更傾向于以開放、隨意的方式獲得信息。她們對人際關(guān)系更為敏感，其道德標(biāo)準(zhǔn)更側(cè)重于對別人的關(guān)心，而不太注重規(guī)則及個人的權(quán)利。但同樣的資料也表明，男性與女性中都有相當(dāng)大的一部分人不這么做。這種交流風(fēng)格不是定性的，而是可變的。我們在此處探討的只是一種普遍的傾向，而非絕對。所以，根據(jù)這種差異，我們可以以此為參考來制定相關(guān)的談判策略，但這僅作為參考。