綜合平衡計分卡，被譽為75年來最有效的管理工具。目前為國內眾多企業(yè)所應用，然而這種誕生于西方成長于西方的管理工具本土化得并不理想。本手冊通過綜合平衡計分卡在企業(yè)的推廣經(jīng)驗，主要從實戰(zhàn)的角度指導企業(yè)實施綜合平衡計分卡，為企業(yè)戰(zhàn)略落地提供了一份清晰可操作的路線圖。同時為了今后更進一步地應用好這個先進的管理工具，本手冊還介紹了PESTEL、標桿、波特價值鏈、SWOT、利益相關者、魚骨圖等分析工具。
本手冊面向企業(yè)管理人員、技術人員及使用綜合平衡計分卡等管理工具的企業(yè)從業(yè)人員。旨在提升企業(yè)績效管理水平，以達到提高企業(yè)在市場競爭中獲勝的目標。
陷阱一：綜合平衡計分卡能解決企業(yè)所有的管理問題。
綜合平衡計分卡屬于戰(zhàn)略層面的管理工具，而企業(yè)現(xiàn)在應用的管理工具大多屬于戰(zhàn)術層面的管理工具。綜合平衡計分卡解決的是企業(yè)系統(tǒng)的問題，而其他管理工具解決的是“點”的問題。綜合平衡計分卡并不能解決所有的管理問題，應用綜合平衡計分卡必須要有扎實的管理基礎，它只有在其他管理工具的協(xié)同配合下才能發(fā)揮作用。
綜合平衡計分卡關注的是“做正確的事”，其他管理工具更多地關注“如何把事情做正確”。例如，提高企業(yè)產(chǎn)品質量的工具，能有效降低成本的工具，解決的是質量和成本的單項問題等。我們決不能把綜合平衡計分卡與其他管理工具割裂開來，單獨使用。
陷阱二：綜合平衡計分卡的推進就是按。四個層面”簡單地層層分解。
雖然綜合平衡計分卡是“四個層面”的層級概念，但我們決不能把公司級計分卡簡單分解成部門計分卡，再將部門計分卡簡單地分解為個人計分卡。因為公司級、部門級與崗位級之間不是簡單的疊加關系，四個層面之間也不僅僅是層級的分解落實，更重要的是互為支撐和推動，是戰(zhàn)略協(xié)同關系，就像鐘表一樣，員工比作鐘表的秒針，部門為分針，公司是時針。秒針推動分針，分針推動時針，三者之間是一種協(xié)同關系。而且，企業(yè)在設計平衡計分卡時往往要進行業(yè)務流程優(yōu)化，加強部門間的橫向協(xié)調。因為贏得客戶滿意的關鍵在流程反應能力，也就是各部門的協(xié)作能力，只有各部門協(xié)同作戰(zhàn)，才能保證*大限度地滿足客戶需求。
認識篇——綜合平衡計分卡的解讀與認識
第一章 綜合平衡計分卡的由來、基本理論和特征
第二章 綜合平衡計分卡是什么
第三章 綜合平衡計分卡體系的構成有幾部分，各部分的含義是什么，它們之間的關系是什么
第四章 本書介紹的企業(yè)綜合平衡計分長實戰(zhàn)編制五步法是什么
第五章 綜合平衡計分卡有什么用
第六章 在學習綜合平衡計分卡過程中，需要理解的幾個概念
第七章 企業(yè)引進和應用綜合平衡計分卡等先進管理理論和方法遇到的主要障礙是什么
第八章 綜合平衡計分卡推進過程應避免哪兩大陷阱
第九章 應用綜合平衡計分卡的常見操作誤區(qū)是什么
實戰(zhàn)篇——編制綜合平衡計分卡的具體方法
第十章 從企業(yè)戰(zhàn)略到部門目標
第十一章 從部門目標到KPI（供生產(chǎn)部門/業(yè)務部門使用）
第十二章 從KPI到行動計劃（供生產(chǎn)部門/業(yè)務部門使用）
第十三章 從行動計劃到考核體系（供生產(chǎn)部門/業(yè)務部門使用）
第十四章 繪制戰(zhàn)略地圖（供生產(chǎn)部門/業(yè)務部門使用）
知識拓展篇——部分管理工具和方法
第十五章 PESTEL分析工具
第十六章 標桿分析工具
第十七章 波特價值鏈分析工具
第十八章 SWOT分析工具
第十九章 利益相關者分析工具
第二十章 流程優(yōu)化
第二十一章 魚骨圖分析工具
第二十二章 權值因子判斷表法
案例篇
案例一 某工會綜合平衡計分卡（績效考核管理制度略）
案例二 某外貿加工廠綜合平衡計分卡（績效考核管理制度略）
案例三 某宣傳部綜合平衡計分卡（績效考核管理制度略）
案例四 某供應處綜合平衡計分卡與績效考核管理制度
陷阱一：綜合平衡計分卡能解決企業(yè)所有的管理問題。
綜合平衡計分卡屬于戰(zhàn)略層面的管理工具，而企業(yè)現(xiàn)在應用的管理工具大多屬于戰(zhàn)術層面的管理工具。綜合平衡計分卡解決的是企業(yè)系統(tǒng)的問題，而其他管理工具解決的是“點”的問題。綜合平衡計分卡并不能解決所有的管理問題，應用綜合平衡計分卡必須要有扎實的管理基礎，它只有在其他管理工具的協(xié)同配合下才能發(fā)揮作用。
綜合平衡計分卡關注的是“做正確的事”，其他管理工具更多地關注“如何把事情做正確”。例如，提高企業(yè)產(chǎn)品質量的工具，能有效降低成本的工具，解決的是質量和成本的單項問題等。我們決不能把綜合平衡計分卡與其他管理工具割裂開來，單獨使用。
陷阱二：綜合平衡計分卡的推進就是按。四個層面”簡單地層層分解。
雖然綜合平衡計分卡是“四個層面”的層級概念，但我們決不能把公司級計分卡簡單分解成部門計分卡，再將部門計分卡簡單地分解為個人計分卡。因為公司級、部門級與崗位級之間不是簡單的疊加關系，四個層面之間也不僅僅是層級的分解落實，更重要的是互為支撐和推動，是戰(zhàn)略協(xié)同關系，就像鐘表一樣，員工比作鐘表的秒針，部門為分針，公司是時針。秒針推動分針，分針推動時針，三者之間是一種協(xié)同關系。而且，企業(yè)在設計平衡計分卡時往往要進行業(yè)務流程優(yōu)化，加強部門間的橫向協(xié)調。因為贏得客戶滿意的關鍵在流程反應能力，也就是各部門的協(xié)作能力，只有各部門協(xié)同作戰(zhàn)，才能保證*大程度限度地滿足客戶需求。
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