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推薦序一
真正的學習型組織永遠在路上
宋志平 中國建材集團有限公司董事長、中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會會長

在諸多閱讀過的管理學書籍中，我對彼得圣吉教授在《第五項修煉》中提出的學習型組織情有獨鐘。在快速變化的市場環(huán)境中，在充分競爭的領域，僅僅依靠一兩位優(yōu)秀領導的經(jīng)驗是不夠的，僅僅靠少數(shù)人學習也是不夠的，而是整個團隊都要學習。為此，我一直把建立學習型組織作為做企業(yè)的一個基本目標，在北京新型建材廠任廠長時，我提出像辦學校一樣辦企業(yè)；在中國建材集團，我常對大家說的一句話就是把時間用在學習上，把心思用在工作上。建設學習型組織正是中國建材集團進入世500強的重要因素。
學習型組織理論并不只是要大家多讀幾本書，不只是講學習或者培訓什么科目，而是告訴我們?nèi)绾瓮ㄟ^系統(tǒng)的學習和交流互動，使組織更具活力和生命力，達到不斷進取、自我更新、整體提高的目的。像企業(yè)里舉辦乒乓球賽等活動，其目的不僅是鍛煉身體，更重要的是增加員工互動。美國管理學大師彼得圣吉在《第五項修煉》中，歸納出學習型組織要進行的5項修煉：建立共同愿景、加強團隊學習、實現(xiàn)自我超越、改變心智模式、進行系統(tǒng)思考。
共同愿景可以簡單描述為我們想創(chuàng)造什么，是組織成員共同的愿望、共同的價值觀。杰斯帕昆德在《企業(yè)精神》一書中講道，在未來的公司內(nèi)，只有信奉者生存的空間，卻沒有彷徨猶豫者立足的余地。 我非常認同這句話。一個企業(yè)團隊應該是一群擁有共同愿景、對事業(yè)有著忠實信仰的人，不信奉企業(yè)價值觀的人不在此列。共同愿景用共同的事業(yè)把大家聯(lián)在一起，是學習型組織最強大的推動力。中國建材的愿景是建設具有全球競爭力的世界一流企業(yè)，打造創(chuàng)新能力、盈利能力、管控能力、國際市場競爭力、品牌知名度、企業(yè)美譽度這6個世界一流，這既是我們的戰(zhàn)略目標，也是我們的共同愿景，這個愿景極具感召力，已經(jīng)成為廣大干部和員工奮斗與奉獻的力量源泉。
團隊學習不是團隊成員學習成果的簡單相加，團隊學習必須由成員共同參與、共同完成，是成員互相配合、實現(xiàn)目標的過程。在中國建材集團，每年的1月份都是非常繁忙的，這個月是會議月、溝通月、思想月。整個月，我都會奔波于全國各地，參加重要子企業(yè)的年會。通過這種面對面的溝通交流、總結(jié)反思，整個團隊統(tǒng)一了思想，加深了對企業(yè)新一年經(jīng)營思路的理解，為全年工作奠定了思想基礎。就這樣，原本生產(chǎn)經(jīng)營的淡季變成了思想交流的旺季。團隊內(nèi)部的交流互動有助于提高組織質(zhì)量，提高企業(yè)效益和價值。在中國建材集團，團隊學習溝通是我們眾志成城的重要秘訣。
自我超越源于對愿景的追求和對工作創(chuàng)新的追求。在組織中，有愿景的人才有可能去超越，既超越別人也超越自我。自我超越的人是不斷學習，追求工作盡善盡美的人。凡事總想做到最好，這樣的人才能超越自我，才有爆發(fā)力。自我超越之所以能持續(xù)實現(xiàn)，除了人的天賦外，根本原因是不斷學習和實踐，是一個學習實踐再學習再實踐成功的循環(huán)往復的過程。如何成為能夠自我超越的人？我曾對年輕人說：要想強大，一要忠誠，忠誠于事業(yè)、忠誠于團隊；二要勤奮，別人休息、娛樂時，你在工作、讀書，只有比別人付出更多，才能比別人強大；三要有激情，甘于奉獻，充滿活力。我們要有崇高的人生理想和可敬的自我犧牲精神，在一生的奮斗過程中，不斷超越自我。
心智模式就是常說的心理定勢。改變心智模式就要由直線思維變?yōu)榘l(fā)散思維，考慮更多的因素和可能性。企業(yè)在制訂戰(zhàn)略、重組、定價等方面，都存在著心智模式的突破。拿建材行業(yè)來說，作為一家央企，我們要做行業(yè)排頭兵，參與國際競爭，實現(xiàn)這個目標就要跨越企業(yè)分散、惡性競爭、集中度低等諸多屏障，以往的發(fā)展模式走不通，就必須換一種思路。在成長方式上，采取聯(lián)合重組模式，而不是建新線，加增量；在盈利模式上，著眼于穩(wěn)定價格，然后降低成本來取得效益；在競爭模式上，倡導包容性的理性競合。這些心智模式的突破，引領了行業(yè)的思想變革，推動了企業(yè)的快速成長和建材市場的健康發(fā)展。
系統(tǒng)思考是相對于局部思考而言的，在學習型組織建設里是很難的修煉。進行系統(tǒng)思考要抓住三點：一是從局部思考擴展到全局思考；二是擴大思考范圍；三是更新思考方式。在一個系統(tǒng)里，事物之間彼此關聯(lián)，互相影響，雖然每個局部都是一個增量，但加起來卻不一定是增量。所以從局部考慮問題看似正確，但放到系統(tǒng)里不一定對。這就要求企業(yè)認真觀察環(huán)境的變化，系統(tǒng)地研究問題。
團隊組織的質(zhì)量，主要取決于組織不斷學習和創(chuàng)新的能力。企業(yè)如何立于不敗之地？答案就是建立學習型組織。一個好企業(yè)必定是一個學習型組織。學習型組織（learning organization）的英文原意并沒有型或者類的含義，而是指不斷學習的組織，真正的學習型組織并非一勞永逸，而是永遠在路上。
推薦序二
解決問題需要回到整體、回歸根本
資深媒體人 秦朔
彼得圣吉被認為是繼愛德華茲戴明、彼德德魯克后又一位杰出的管理學大師�？鬃诱f過七十從心所欲不逾矩，即達到一種對問題的思考和認知非常自由,同時又不會逾規(guī)越矩的境界。彼得圣吉正是如此。
他在《第五項修煉》開篇提出了一連串問題：空氣是突然被污染的嗎？水質(zhì)是突然變壞的嗎？為什么在一個組織中，個體智商可能達到120，組織的整體智商卻只有62？為什么20世紀70年代財富500強的公司，短短10年后，三分之一都已消失？彼得圣吉認為，所有這些問題，最終都是學習的問題。中國古語學而時習之吾日三省吾身代表了個人反省學習、不斷超越自我的狀態(tài)，學習型組織則不僅針對個體，還涉及一切組織、企業(yè)和國家。
彼得圣吉非常推崇中國文化，他認為西方人解決問題，大多是用片斷式的、靜止的、機械的、拼接零件式的方法，而東方天人合一的思想則提倡人和世界是一個統(tǒng)一體。所以，《第五項修煉》提出的系統(tǒng)思考模式旨在為人類打開一個新局面，活出生命的意義，讓生命生機盎然。彼得圣吉希望利用系統(tǒng)化方法讓組織愿景同個人愿景真正地融為一體。
我在1996年前后初讀《第五項修煉》時寫過書評，2017年又應《總裁讀書會》邀請做了一期節(jié)目，重新閱讀這本書，發(fā)現(xiàn)經(jīng)過幾次修訂，內(nèi)容有了很多變化。之所以有變化，是因為學習型組織不僅是理論，更重要的是實踐。彼得圣吉于1990年在麻省理工大學斯隆管理學院成立了一個組織學習中心，當時就有很多美國知名大型企業(yè)在那里學習，包括蘋果公司。彼得圣吉由此積累了豐富的案例，又通過案例反饋到理論中，不斷充實，所以就有了后面的迭代作品。
回到開頭說到的污染等一連串問題，彼得圣吉認為，是人與世界的關系出了問題。我們是怎么看待周圍的世界的？我們稱其為自然資源，其實是把它當成了一個可利用的東西，實際上是把我們和外部環(huán)境分割開了。而在中國傳統(tǒng)智慧中，兩者是不可分割的，即天人合一。為什么個人智商很高，組織智商很低？本書稱其為組織智障，即組織的智能出現(xiàn)了問題，根本原因也是分割。組織里的每個人心中都有很多假設，但沒有深度對話，沒有通過對話找到共同愿景，所以形不成一，而是各懷心事，無法凝聚。
最近幾年，全球出現(xiàn)了一些黑天鵝事件，目前是一個充滿變局和不確定性的環(huán)境�，F(xiàn)在讀《第五項修煉》，對我們有著特別的意義。
為什么彼得圣吉能寫出這樣一本書？我認為有兩個原因。第一，他是一個跨界型人才。他畢業(yè)于斯坦福大學理工專業(yè)，善于用系統(tǒng)觀點觀察一項發(fā)明創(chuàng)造，比如最早的商業(yè)航空飛機是由5項關鍵技術構建的，這即是五項修煉最初的思考雛形。他一直保持著系統(tǒng)思考，同時又有跨界思維。第二，后來他在斯隆管理學院學習時，發(fā)現(xiàn)幾乎每一個大型公司的領導者都有應對外部變化的正面案例和反面教訓。比如他在書中提到荷蘭皇家殼牌公司從1971年就開始運用情景學習方法，來研究應對未來外部形勢變化的戰(zhàn)略，設定多情景預案，進行預演。其中一個準備就是企業(yè)投資和文化的多元化。當時殼牌石油已經(jīng)在100多個國家和地區(qū)開展業(yè)務，后來石油輸出國組織歐佩克（OPEC）誕生，油價和儲量劇烈變化，而殼牌公司卻從世界七大石油公司中最弱小者上升到與�？松�（Exxon）并肩稱雄的地位，就是因為通過情景學習，進行了多元化投資，分散了風險。
所謂五項修煉，第一是自我超越。即我們每個人在組織中是否能為自身的最高愿望而存在，為自己真心向往的生活方式而工作，這是自我超越最重要的方向。彼得圣吉認為，組織的成長基于個人的成長，而個人的成長基于內(nèi)心的向往，并經(jīng)由日常工作去實現(xiàn)�，F(xiàn)在很多企業(yè)層級問題嚴重，組織中新的成員、新的聲音和不同的意見不能被聽見；同時也有一些優(yōu)秀的公司會創(chuàng)造場景，讓組織里最基層的員工感受到他們在組織中的意義。比如順豐控股在深交所重組更名上市時，邀請了當年送快遞被無辜毆打的一名員工去敲鐘。創(chuàng)造這一場景的目的其實是讓每個人在組織中都能感到被尊重，并得到關懷，每個人被視作完全平等的一員。所以，一定要在組織中創(chuàng)造自我超越的環(huán)境：讓新的聲音能夠被聽到，讓不同的聲音能夠被聽到，讓提出不同意見的人能夠被包容，讓個人能夠在組織中釋放真實自我。
第二是心智模式，即我們看待世界、看待對方、看待彼此的框架。這個框架是我們看問題的角度，包含了我們的信念、思考方法和立場，并且這個立場與我們以往的經(jīng)驗也是高度關聯(lián)的。
比如騰訊最早是由5個人創(chuàng)辦的，創(chuàng)始人馬化騰非常清晰地意識到要用一個好的團隊來代替一個人的領導，這是騰訊的模式，也體現(xiàn)了馬化騰的謙卑和節(jié)制。有這樣心智模式的公司就容易獲得成長。心智模式的不同，也會使整個公司的架構、戰(zhàn)略和格局大有不同。所以，一個企業(yè)創(chuàng)始人的心智模式?jīng)Q定了這個企業(yè)能走多遠。在某種意義上，公司的天花板不一定是能力的天花板，但一定是心智模式的天花板；你的能力不一定很強，但是可以通過改造、引進新的人才來提高。
第三是團隊學習。很多優(yōu)秀的公司都會用各種各樣的方法進行團隊建設，而團隊學習離不開共同愿景，這就是第四項修煉。通過團隊學習，最終讓整個組織找到既能把每個人的努力和奉獻包容其中，又能超越個人目標之上的共同愿景。很多公司往往會混淆目標和共同愿景。目標通常是一些短期的考核指標，這會讓人覺得公司和我的關系只是圍繞著冰冷的KPI（關鍵績效指標）；KPI當然重要，但我為什么要完成這樣的KPI，這個KPI背后有哪些東西是可以激發(fā)我內(nèi)心動力的？對于共同愿景的探討反而比較少。阿里巴巴在創(chuàng)立之初有三個共同愿景：第一，未來有一天能躋身世界十大網(wǎng)站；第二，讓天下沒有難做的生意，服務小企業(yè)；第三，成為一家百年老店。提出這樣的共同愿景，核心不是財務數(shù)字，它真正的核心是，我要讓外部的世界因為我的存在，而有正向的改善，有長久的價值。共同愿景其實是在打造整個組織共同努力的長期激勵氛圍。
最后的第五項修煉，也是作者認為最重要的一項修煉，就是系統(tǒng)思考。我們今天的世界、環(huán)境和組織往往都是割裂的，我們所處的是一個整體，但這個整體往往會被簡單化的思維割斷，變成了線性、片斷、局部的觀念。而學習型組織對我們的啟發(fā)是，要解決一個問題，需要回歸本源，找到背后的真正動因，然后從這個動因出發(fā)，經(jīng)由一整套的修煉方法和技巧，一步步解決，系統(tǒng)攻堅、超越前進。
總之，學習型組織的很多觀點對于我們?nèi)绾文軌蚧氐秸�體、回到根本、回到真心有很大的啟發(fā)。希望這本書能夠?qū)ξ覀兠總�人的工作、生活和學習都有所幫助。
2017年12月