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第3章

ERP與現代管理理論的演進3.1ERP與生產管理

生產管理是ERP系統的核心功能子系統，它將企業(yè)的整個生產過程有機地結合在一起，使得企業(yè)能夠有效率地降低庫存，提高效率。同時將原本分散的生產流程通過ERP系統有機地連接起來，也使得生產流程能夠前后連貫地進行，從而使生產全過程不出現脫節(jié)，耽誤生產交貨時間。

生產管理涉及生產計劃、生產調度和生產現場控制，生產控制管理是一個以計劃為導向的先進的生產、管理方法。首先，企業(yè)確定它的一個總生產計劃，再經過系統層層細分后，下達到各部門去執(zhí)行，即生產部門以此生產，采購部門按此采購等。生產管理流程如圖3.1所示。

圖3.1ERP生產管理流程

[1][2][3]ERP原理與實施第3章ERP與現代管理理論的演進[3]1. 生產計劃

生產計劃在企業(yè)運行管理中也常常被稱為“排產”，指將銷售部門的客戶需求細化成可執(zhí)行的生產活動，從企業(yè)的宏觀到微觀可分成生產規(guī)劃、主生產計劃、物料需求計劃和能力需求計劃。不同層次的計劃對象、計劃時間長短、計劃細度和計劃依據是不同的，從ERP原理可知，生產規(guī)劃的對象是產品類，規(guī)劃時間一般是1～2年，規(guī)劃的依據不僅涉及企業(yè)經營規(guī)劃的目標，而且還涉及企業(yè)主營業(yè)務的市場發(fā)展趨勢和企業(yè)內部的生產能力。而能力需求計劃則按MRP開展的制造物料的需求量和需求時間，計算出每個工作中心的生產負荷，提供生產調度依據，自動產生生產過程中的派工單、領料單和所需額定工時數，為計算人工費用、材料費用和制造費用提供計劃成本信息。

（1） 主生產計劃（master production planning，MPP）。它是根據生產計劃、預測和客戶訂單的輸入來安排將來各周期中提供的產品種類和數量，將生產計劃轉為產品計劃，在平衡了物料和能力的需要后，精確到時間、數量的詳細的進度計劃。它是企業(yè)在一段時期內的總活動的安排，是一個穩(wěn)定的計劃，是以生產計劃、實際訂單和對歷史銷售分析得來的預測產生的。計劃管理系統融先進的管理思想于軟件設計之中。通過主生產計劃和物料需求計劃MRP，幫助企業(yè)解決需要生產什么和在什么時候生產，以及相關的需要什么物料，在何時購買等問題，從而達到降低庫存、提高服務水平（及時交貨）的目的。

（2） 物料需求計劃（material requirement planning，MRP）。它是在主生產計劃決定生產多少最終產品后，再根據物料清單，把整個企業(yè)要生產的產品的數量轉變?yōu)樗�需生產的零部件的數量，并對照現有的庫存量，按照零部件提前期和批量策略，生產各車間自制件的零件生產作業(yè)計劃、外購件采購計劃。

（3） 能力需求計劃（capacity requirement planning，CRP）。它是在得出初步的物料需求計劃之后，將所有工作中心的總工作負荷，在與工作中心的能力平衡后產生的詳細工作計劃，用以確定生成的物料需求計劃是否是企業(yè)生產能力上可行的需求計劃。能力需求計劃是一種短期的、當前實際應用的計劃。

2. 生產調度

企業(yè)擁有的各種資源（人力、財力和設備運行狀態(tài)等）都時刻在發(fā)生變化，市場對企業(yè)的需求也每時每刻都在發(fā)生變化。無論計劃如何精細，還需要根據實時動態(tài)信息進行調整，生產任務的調整也稱為生產調度。生產調度不僅在企業(yè)內部各工作中心之間存在，還存在于工作中心內部的各生產訂單之間，甚至存在于供應鏈上企業(yè)之間加工件或產品的轉包。一般研究的生產調度主要是指企業(yè)內部的工作中心內部各生產訂單之間的調度。但是，隨著信息技術的普及推廣和供應鏈理論的廣泛應用、市場競爭的加劇，企業(yè)之間的生產協作更加緊密。

（1）工作中心之間生產任務的調整。在ERP系統運行環(huán)境下，生產管理完全依托CRP運算的結果進行調度。ERP系統中CRP生成的各工作中心負荷圖直接、簡潔地描述了各工作中心在將來計劃期內各時區(qū)的負荷情況，生產調度人員根據對應工作中心的生產能力采用不同的調度策略。

在實際ERP系統環(huán)境下，各工作中心的負荷與對應能力一致的理想情況是很少出現的，往往兩者不一致、負荷與能力存在差異時，根據差異的大小確定是否需要調度，這個差異閾值成為容差。容差越小調度越頻繁，容差能力越低，對管理的要求越高。在實際生產調度決策中，容差值的確定與ERP系統時區(qū)劃分大小也直接相關，時區(qū)單位越小，靈敏度越高；容差越小，管理越精細。在ERP系統實施過程中時區(qū)單位、調度容差和管理水平相協調，才能使ERP系統正常運行，提高ERP系統實施的成功率。

① 負荷超過能力的調度策略。當CRP運算結果發(fā)現工作中心的負荷大于能力，已經超出容差時，必須選擇相應的調度策略解決能力不足問題。通常采用的策略往往可以增加能力或減少負荷，使其趨于平衡。

增加能力可以采用加班、增加人員和設備等策略，在選擇策略時還要根據具體情況，當這種超負荷是臨時單位情況，宜采用加班策略；如果是長期超負荷情況，則宜采用增加人員或設備的策略。長期加班，不僅增加人工成本支出，更主要的不利因素是影響產品生產量和員工的積極性。

減少負荷可以采用轉包和轉給同類其他負荷不足的工作中心等策略。企業(yè)生產調度首選的策略是盡可能地調整同類負荷不足的工作中心，當企業(yè)內部工作中心之間無法協調消化時，才考慮部件或部分訂單轉包。當采用轉包策略時，必須嚴格把好質量、交貨期和數量關，轉包不能轉移責任。

② 能力超過負荷的調度策略。當CRP運算結果發(fā)現工作中心的能力大于負荷，已經超出容差，即負荷嚴重不足時，必須選擇相應的調度策略解決負荷不足問題。通過相應的策略降低能力和轉移能力，使其趨于平衡。

降低能力最直接的方法是裁員。裁員的策略往往適用于在相當長的一段時間內都會出現負荷嚴重不足的情況，這種情況的發(fā)生可能是由于企業(yè)內因導致，也可能是企業(yè)的外因導致的。例如當前世界制造業(yè)受到美國次貸危機的影響，往往裁員。

轉移能力是當負荷不足是臨時情況時，人力資源的頻繁調整也會形成很高的人力成本，不如將富余的人員進行培訓學習，進一步提高員工的技能，更好地為下階段的生產服務。

在生產管理過程中，不論負荷與能力處于什么狀態(tài)，不斷尋找生產過程工藝、流程、工序和生產組織等各環(huán)節(jié)中存在的問題，進行工藝革新、業(yè)務流程優(yōu)化、資源配置優(yōu)化是生產管理永恒追求的目標。

（2） 工作中心內生產之間的調整。在ERP系統運行環(huán)境下，一個工作中心完全有可能同時接受多個生產訂單，因此需要確定哪個訂單先加工，確定訂單加工順序的策略往往是先計算該訂單未完成工序的情況來確定作業(yè)優(yōu)先級，優(yōu)先級高的先加工。確定作業(yè)優(yōu)先級的方法有最早訂單完工日期、緊迫系數法和最小單個工序平均時差等方法。

① 最早訂單完工日期。這種方法最簡單實用，訂單的優(yōu)先級按訂單中工序完工日期的前后，完工日期前，則優(yōu)先級高。例如，A1訂單當前未完成工序按CRP要求在2014年2月10日完工，A2訂單當前未完成工序按CRP要求在2014年2月6日完工，則A2訂單的優(yōu)先級高于A1訂單，先安排A2訂單上線生產。

② 緊迫系數法。這種方法是先計算訂單未完成工序的緊迫系數，緊迫系數值越小，則優(yōu)先級越高，越早安排上線加工。緊迫系數的計算方法如下式所示：CR=（Di-D0）/T式中： CR為緊迫系數；Di為需用日期；D0為系統當前日期；T為訂單剩余的計劃提前期。

當CR小于0時，表明該訂單已經無法按正常計劃日期完工，已經出現了拖期現象；當CR在0～1時，表明剩余時間已經不夠了；當CR等于1時，表明訂單計劃提前期與實際剩余時間一致，能按計劃完工，當CR大于1時，表明實際剩余時間超過訂單計劃提前期，還有時間余量，可以先安排其他訂單。

③最小單個工序平均時差。這種方法是先計算訂單未完成工序的最小單個工序平均時差，最小單個工序平均時差值越小，則優(yōu)先級越高，越早安排上線加工。最小單個工序平均時差的計算方法如下式所示：LSPO=（Di-D0-T）/N式中： LSPO小于0時，表明該訂單剩余時間不夠了，已經無法按正常計劃日期完工，已經出現了拖期現象；當LSPO等于0時，表明訂單計劃提前期與實際剩余時間一致，能按計劃完工；當LSPO大于0時，表明實際剩余時間超過訂單計劃提前期，還有時間余量。

在選擇優(yōu)先級計算方法時，如果兩個訂單生產相同物料，則選擇最早訂單完工日期方法最簡單、直接；如果兩個訂單生產物料不同，但其加工工藝的復雜程度相近時，可以采用緊迫系數法，否則采用最小單個工序平均時差更合理；當兩個以上訂單都有剩余時間時，采用最小單個工序平均時差好。

3.1.1ERP與精益生產

精益生產（lean production）是美國麻省理工學院1985—1989年進行的國際汽車計劃（international motor vehicle program，IMVP）的研究成果，學院的研究小組在對比日本和美歐汽車生產的差異后，對日本的生產方式賦予的名稱。它是日本豐田汽車生產方式、準時制生產（JIT）的延續(xù)。

為了正確認識精益生產方式，必須仔細觀察整個業(yè)務流程的每一個環(huán)節(jié)，從產品設計和工程設計開始，延伸到遠遠超出企業(yè)的范圍，直到最終用戶。精藝生產的實質精神是： 發(fā)揮人的創(chuàng)造能力，不斷關注增值流程的改進，加強與合作伙伴的協同交流，以滿足消費者不斷變化的個性化要求。

精益生產是從JIT發(fā)展起來的，因此必然包含了JIT的眾多特點。如果同供需鏈管理的原理比較，有許多相似之處，體現在以下幾個方面。

（1） 體現增值鏈的概念，消除一切不增值的作業(yè)和活動。例如，先合理化，再自動化的原則；產品開發(fā)同產品試制的同步工程。

（2） 提高快速響應能力。例如，發(fā)揮員工的創(chuàng)造性，授予員工必要的權限，使之能負責對問題作出快速反應和處理，為產品創(chuàng)造價值；在車間建立協同工作的動態(tài)工作小組等。

（3） 強調合作伙伴關系，發(fā)揮各自的核心競爭優(yōu)勢（包括產品開發(fā)、零部件供應等），然后進行整合。

（4） 以滿足客戶需求為前提，按照客戶需求實行拉動式的個性化生產，用大量客戶化定制改變傳統的大批量生產方式。

上述精益生產的要求，如果沒有一個ERP系統支持是難以實現的。精益生產在汽車行業(yè)應用得較為普遍。

3.1.2ERP與敏捷制造

敏捷制造（agile manufacturing）是1988年美國通用汽車公司（General Motor）和里海大學（Lehigh University）的雅柯卡研究所（Iacocca Institute）共同提出的振興與發(fā)展美國制造業(yè)的戰(zhàn)略。1991年名為“21世紀制造企業(yè)戰(zhàn)略”的研究報告公布，將敏捷制造提到“21世紀制造業(yè)的主要生產模式”的高度。

敏捷有幾重含義，即人的知識和智能的靈活發(fā)揮，對市場需求靈敏快速反應，準確有效地滿足客戶要求，突出人的創(chuàng)新作用。這些內容都是供需鏈管理所要求的。

顯然，僅僅靠一個企業(yè)是不可能做到“敏捷”的。當遇到有特定市場和產品的所謂“個性化需求”，單靠一個企業(yè)自身的資源不能滿足這類新產品開發(fā)生產的要求時，必須在主導企業(yè)的組織下，聯合具有相關競爭優(yōu)勢的強手，“強強聯合”形成“虛擬工廠”，運用“同步工程”或“同步制造”，共同實現“對市場需求靈敏快速反應，準確有效地滿足客戶要求”，用最短的時間將新產品打入市場。

要使虛擬工廠有效運作，必然要通過信息技術的支持來實行協同商務。所以說實現敏捷制造的主要形式是全球性動態(tài)聯盟，而動態(tài)聯盟的運作離不開ERP/SCM系統的支持。

不同的企業(yè)在進行敏捷化生產時，盡管會有不同的做法，但都具有以下特點。

1. 設備柔性

企業(yè)面臨的是不可預知的市場環(huán)境，為了提高企業(yè)的生存能力，必須有具備高度柔性的設備以滿足不同產品的生產加工要求。

2. 組織上的敏捷性

企業(yè)必須改變以車間、部門為基礎的傳統組織形式，而采用以項目為基礎的組織形式。

3. 人才綜合素質高

企業(yè)要求人員素質能適應不同生產任務的需要。人員的敏捷性要求高素質的綜合型人才，以便以此為基礎進行虛擬企業(yè)的建立與解體，滿足不同任務對人才資源的需求。

4. 企業(yè)的虛擬化

企業(yè)的虛擬化是敏捷制造的基本要求，其特點是企業(yè)功能上的虛擬化、地域的虛擬化和組織的虛擬化。

敏捷制造是糾正“大而全、小而全”和重復建設等錯誤發(fā)展方向的根本出路，也是21世紀增強制造業(yè)競爭優(yōu)勢的有力的戰(zhàn)略武器。

3.1.3ERP與約束理論

約束理論（theory of constraints，TOC）是以色列物理學家、企業(yè)管理專家戈德拉特博士在他開創(chuàng)的優(yōu)化生產技術（optimized production technology，OPT）基礎上發(fā)展起來的管理哲理。

TOC認為企業(yè)的目標是近期和遠期持續(xù)地獲得利潤，凡是限制企業(yè)有效產出（throughput）的增長和獲取利潤的因素都是制約因素(“瓶頸”)。這里用“有效產出”原意是指“產量中售出部分的實際收入”，相當于銷售收入減原材料成本。

約束是多方面的，甚至可以包括體制、政策、勞工法、人員的信心和精神狀態(tài)等，但市場、物料和能力是其中最主要的約束。對一個制造業(yè)企業(yè)來講，如果產品的市場占有率很低，那么市場就是制約因素，應當致力于開拓市場；如果市場已經打開，而生產能力跟不上，那么生產能力是制約因素；如果是供應商的能力跟不上，制約因素就是物料。

拿供需鏈來講，鏈的“強度”是由所有鏈環(huán)中最薄弱一環(huán)（“瓶頸”）的強度決定的，即使其余環(huán)節(jié)強度再大，對提高整個鏈的強度來講也無能為力。這正是約束理論的核心思想。為了提高供需鏈的競爭力，就必須按照約束理論的概念，全力找出最薄弱的環(huán)節(jié)，予以強化。一個鏈環(huán)的強度增強了，必然會出現“次一個”強度最低的環(huán)節(jié)，再予以強化。如此不斷地逐個強化，增強整個供需鏈的競爭力。這種思維方法，又正是準時制（JIT）的精髓之一——“進取不懈”；也是國內許多企業(yè)提出的“追求卓越，永無止境”的管理思想。

3.2ERP與供應鏈管理

ERP系統有效地集成企業(yè)內部各種資源信息，通過信息處理優(yōu)化資源配置、降低成本、提高效率，但是隨著產品市場競爭的加劇，一個企業(yè)孤軍奮戰(zhàn)是無法抵抗組織起來的企業(yè)聯盟的，供應鏈管理成為現代企業(yè)管理提高競爭力的有力武器。而且，ERP系統集成的信息如果不走出企業(yè)，在市場環(huán)境下運用，只能是市場環(huán)境下的信息孤島，不僅信息利用率低，而且企業(yè)對市場的響應受到限制。

1. 供應鏈管理

供應鏈（supply chain，SC）的概念最早出現在20世紀80年代，但到目前為止還沒有形成統一的定義。有些學者認為SC是包括供應商、制造商、銷售商在內，涉及物流、資金流、信息流的企業(yè)網絡系統。從買賣雙方關系的視角，供應鏈是組織之間的一系列交易活動構成的交易關系，并且這種交易關系將最終增值于產品和服務；也有學者認為，供應鏈是通過價值增值過程和分銷渠道控制從供應商的供應商到用戶的用戶的整個過程，它始于供應的源點，終于消費的最終用戶。我國學者對供應鏈的認識也不盡相同，有的學者認為供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間商品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網絡結構模式。也有的學者認為，供應鏈是原材料供應商、零部件供應商、生產商、分銷商、零售商、運輸商等一系列企業(yè)組成的價值增值鏈。

供應鏈的內涵表明這是一個跨組織、跨職能的網鏈，其中存在信息流、物流、資金流，并且以快速提供滿足客戶需求的產品為目標。隨著以Internet為核心的信息技術的持續(xù)迅猛發(fā)展和應用，當前以電子商務為主體的信息技術越來越多地用到供應鏈管理當中，形成了電子化供應鏈（electronic supply chain）。電子化供應鏈是一個虛擬網絡的通信和運作中樞，連接供應商、商務伙伴和客戶，像一個內聚的協同的實體。一個虛擬能動的供應鏈網絡是一個或多個企業(yè)一系列的價值增值過程，隨著供應商信息流、物流的開始到消費者結束。

2. 供應鏈管理的特點

供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它強調企業(yè)之間的合作，通過合作完成從供應商到最終用戶的物流計劃、控制和資源配置等職能，并能夠從整體上降低組織成本、提高業(yè)務管理水平和經營效率，達到價值增值的目的。其本質是優(yōu)化業(yè)務流程，提高企業(yè)核心競爭力。

（1） 供應快速反應。它涉及企業(yè)及時地滿足客戶需求的能力，無延遲地滿足客戶需求的水平，即實現從訂貨期到交貨期最短。

（2） 供應成本最低。它是指實現供應鏈活動的總成本最低，運輸、倉儲、庫存、制造等各方面活動均以供應鏈整體最優(yōu)為原則，而不是某方面或供應鏈中個別成員的成本最低。

（3） 供應質量全面保證。供應鏈上所有成員共同努力，承諾在整個供應鏈活動過程中隨時隨地保障產品的零缺陷。

（4） 供應柔性好。實現整個供應鏈系統對外界突發(fā)變化的迅速適應能力，而且能對系統自身出現的危機和問題很快地加以辨別、排除和恢復，以保證系統的正常運行。

3. 供應鏈管理的層次關系

供應鏈管理體系比較復雜，可以分為企業(yè)間、企業(yè)中部門間和企業(yè)中生產工序間三個不同層次的供應鏈，如圖3.2所示。

圖3.2供應鏈的層次關系

企業(yè)之間以核心企業(yè)為主體，以供需關系為紐帶，形成宏觀的供應鏈，這層供應鏈將涉及核心企業(yè)所在的行業(yè)和主營產品形成的不同行業(yè)。從產品核心企業(yè)的供需雙向進一步向外延伸，即深入供應商的供應商和客戶的客戶，形成更加復雜的供應網。隨著信息技術的飛速發(fā)展和ERP系統的普及應用，供應網的理論與方法逐步得到應用。

企業(yè)中部門間生產部門與采購部門、生產部門與銷售部門之間同樣存在供需關系，這種供需關系的確立是固定不變的（企業(yè)之間的供需關系是不固定的），物流、資金流（往往被忽視）和信息流的可控性強。提高供應鏈管理意識和加強企業(yè)內部供應鏈管理的主要目的在于更加明確企業(yè)各部門之間的職責，更有效地控制成本。

在生產部門內部工序間同樣具有供需關系，貫徹JIT的生產管理思想，實現精益加工生產方式的關鍵是要分清工序之間的生產成本責任，消除一切浪費的有效方法是把工序之間的物流同樣用供應鏈的管理思想來控制。

4. 供應鏈管理研究的發(fā)展趨勢

供應鏈管理的研究受到持續(xù)和廣泛的關注，從提出供應思想至今，其發(fā)展已經經歷了4個階段。1960—1975年被稱為早期庫存推動階段，該階段的核心思想是銷售由庫存推動；1975—1990年被稱為中期的企業(yè)內部集成階段，該階段的核心思想是企業(yè)生產由客戶需求拉動；20世紀80年代后期—90年代中期被稱為供應鏈萌芽的初級階段，1989年Stevens 首次提出了供應鏈管理的概念，在該階段供應鏈上各企業(yè)間利益沖突較多，尚沒有形成有效的協調機制；20世紀90年代中期以來被稱為供應鏈的協調發(fā)展階段，供應鏈上各節(jié)點企業(yè)不僅認識到協作的重要性，而且著手實施能提高供應鏈整體績效、加強節(jié)點間協調關系的實際措施。供應鏈管理理論與方法仍處于快速發(fā)展階段，新的理念和技術不斷涌現，正在向集成化、敏捷化和虛擬化發(fā)展。

1） 供應鏈的集成化

集成供應鏈（integrated supply chain，ISC）克服原有的采購、生產、銷售之間的障礙，將企業(yè)內外供應鏈功能、流程進行整合，力求達到整個供應鏈全局的動態(tài)最優(yōu)目標。目前，企業(yè)都已經意識到供應鏈管理是一種集成管理思想與方法。根據約束理論，系統各個部分的最優(yōu)之和不等于系統的整體最優(yōu)。也就是說，如果把一個供應鏈看作一條由多個環(huán)節(jié)組成的鏈條，供應鏈的整體產出取決于鏈條的強度，只要有一個環(huán)節(jié)薄弱（“瓶頸”環(huán)節(jié)），整個鏈條就是薄弱的。供應鏈通過鏈中節(jié)點企業(yè)之間的合作，實現物流、信息流、資金流在整個鏈條上的高效流動，實現流之間更好的協調運作，是發(fā)揮出強大的整體競爭優(yōu)勢的關鍵。因此，只有當各成員企業(yè)之間通過集成形成有效的協同時，整個供應鏈的效率才能達到最優(yōu)，它所創(chuàng)造的價值才能達到最大。供應鏈集成可以分為企業(yè)內部和企業(yè)間兩個不同的層次集成。

（1） 企業(yè)內的集成。其目標是克服企業(yè)內功能邊界，與跨越供應鏈的獨立成員的業(yè)務流程的管理和再設計活動密切相關（例如功能集成、內部流程的合理化、內部信息系統的集成）。

（2） 企業(yè)間的集成。其目標是克服各個企業(yè)的邊界，與集成的最初范圍即“企業(yè)間的動態(tài)集成”和集成的高級范圍即“整個供應鏈集成”相關。

企業(yè)內的集成是企業(yè)間集成的前提條件，企業(yè)間的集成是供應鏈進一步深入發(fā)展和供應鏈管理產生效益的關鍵。

2） 供應鏈的敏捷化

敏捷供應鏈（agile supply chain，ASC），即以核心企業(yè)為中心，通過對資金流、物流、信息流的控制，將供應商、制造商、分銷商、零售商及最終消費者用戶整合到一個統一的、無縫化程度較高的功能網絡鏈條中，以形成一個極具競爭力的戰(zhàn)略聯盟。多數情況下，敏捷供應鏈是一個動態(tài)的系統，具有靈活性、動態(tài)的組織結構，強調通過利益共享和風險共擔來實現企業(yè)間的精誠合作，強調聯合競爭、共同利益的合作機制。它將各企業(yè)的優(yōu)勢力量集成在一起，形成具有快速響應能力的動態(tài)聯盟，并具有可重構、可重用、可擴充能力。敏捷供應鏈區(qū)別于一般供應鏈的特點在于，敏捷供應鏈可以根據動態(tài)聯盟的形成和解體（企業(yè)重組）進行快速的重構和調整。敏捷供應鏈管理的根本目標在于通過對供應鏈中的物流、信息流、資金流進行有效的計劃、協調和控制，促進供應鏈中各實體間以及實體內部各部門間商務過程的協同運作。敏捷供應鏈中的商務過程一般需要跨越分布于各地的多個環(huán)節(jié)，且生命周期不同、變化性大，管理和控制的難度很大。因此需要引入網絡協同商務過程管理與控制思想，并在計算機系統的支持下對整個商務過程進行監(jiān)督、控制、跟蹤與考核，加強過程中各環(huán)節(jié)之間的協同管理，保證按時、按量地完成任務。供應鏈要想實現真正意義上的敏捷性，依靠信息網絡技術強有力的支撐，必須擁有三個顯著特征： 市場靈敏性、過程集成、動態(tài)聯盟（也可稱為虛擬企業(yè)、擴展企業(yè)）。

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