《企業(yè)多元化戰(zhàn)略研究》主要從多元化戰(zhàn)略的研究背景、多元化戰(zhàn)略的識別、多元化戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的篩選、多元化經(jīng)營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的選擇與匹配、多元化經(jīng)營企業(yè)協(xié)同戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢，以及多元化經(jīng)營企業(yè)的動態(tài)戰(zhàn)略系統(tǒng)與企業(yè)的競爭能力等方面進(jìn)行了闡述，并從理論研究層面構(gòu)建了新的多元化戰(zhàn)略維度選擇理論模型，豐富了多元化戰(zhàn)略研究的理論體系。
一 背景篇
第一章 多元化定義的界定
第二章 關(guān)于多元化戰(zhàn)略的文獻(xiàn)綜述
第一節(jié) 時空維度的研究綜述
第二節(jié) 理論維度的理論綜述
第三節(jié) 我國學(xué)者關(guān)于多元化戰(zhàn)略的研究
第三章 中國企業(yè)多元化面臨的困境
二 戰(zhàn)略篇
第四章 多元化戰(zhàn)略的識別、理論探索及維度邊界確定
第一節(jié) 多元化戰(zhàn)略的識別
第二節(jié) 多元化戰(zhàn)略產(chǎn)生的理論探索
第三節(jié) 多元化戰(zhàn)略維度和縱向邊界的確定
第五章 多元化戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的篩選
第一節(jié) 企業(yè)能力和多元化狀態(tài)識別工具
第二節(jié) 企業(yè)多元化戰(zhàn)略的成因和調(diào)整
第六章 中國企業(yè)多元化發(fā)展歷程、趨勢、規(guī)劃和實(shí)施
第一節(jié) 中國企業(yè)多元化發(fā)展歷程和趨勢
第二節(jié) 中國企業(yè)多元化戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施
附錄一 個多元化業(yè)務(wù)維度選擇的案例
三 管理篇
第七章 多元化經(jīng)營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)選擇與匹配
第一節(jié) 多元化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式與組織效率
第二節(jié) 多元化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)選擇的理論模型
第三節(jié) 中國多元化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)選擇
第八章 多元化經(jīng)營企業(yè)的協(xié)同戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢
第一節(jié) 多元化經(jīng)營企業(yè)的競爭優(yōu)勢
第二節(jié) 實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略行為
第三節(jié) 企業(yè)多元化經(jīng)營的協(xié)同戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢
第九章 多元化經(jīng)營企業(yè)的動態(tài)系統(tǒng)與企業(yè)競爭能力
第一節(jié) 多元化經(jīng)營企業(yè)的動態(tài)系統(tǒng)
第二節(jié) 多元化經(jīng)營企業(yè)動態(tài)調(diào)整中的競爭能力構(gòu)建
第三節(jié) 多元化經(jīng)營企業(yè)競爭能力構(gòu)建與調(diào)整
四 案例篇
第十章 海爾——品牌多元化之路
第一節(jié) 海爾的多元化戰(zhàn)略進(jìn)程
第二節(jié) 海爾多元化戰(zhàn)略基本經(jīng)驗(yàn)
第三節(jié) 海爾多元化戰(zhàn)略運(yùn)行效果評價
第十一章 TCL——“3C融合”多元化
第一節(jié) TCL多元化發(fā)展歷程
第二節(jié) TCL多元化特點(diǎn)分析
第三節(jié) TCL多元化問題診斷
第十二章 GE——從多元化到歸核化
第一節(jié) GE的發(fā)展歷程
第二節(jié) GE的成功經(jīng)驗(yàn)分析
參考文獻(xiàn)
后記
《企業(yè)多元化戰(zhàn)略研究》：
四 實(shí)施多元化的時機(jī)選擇
一般情況下，企業(yè)在面臨以下情況時，宜于實(shí)施多元化戰(zhàn)略：一是企業(yè)所經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)已是夕陽產(chǎn)業(yè)；二是國際國內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整已使本產(chǎn)業(yè)處于不利的競爭態(tài)勢；三是原有主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)市場飽和、競爭激烈，利潤空間縮�。凰氖瞧髽I(yè)積累了大量的剩余資源，剩余資源適宜進(jìn)行多產(chǎn)品生產(chǎn)，能形成范圍性經(jīng)濟(jì)；五是企業(yè)的品牌家族效應(yīng)非常明顯，利用品牌效應(yīng)能降低交易成本，謀求更大規(guī)模的經(jīng)濟(jì)效益等。另外，要實(shí)施多元化，還必須考察企業(yè)自身所具備的資源能力，包括主業(yè)規(guī)模大，核心競爭力強(qiáng)；企業(yè)在同行業(yè)中處于穩(wěn)固的領(lǐng)先地位，并能為企業(yè)在其他領(lǐng)域的開拓提供強(qiáng)大的資金與人力資源保障；企業(yè)的管理能力、商譽(yù)、企業(yè)文化等無形資產(chǎn)達(dá)到了相當(dāng)高的水平，在企業(yè)進(jìn)入相關(guān)或不相關(guān)的經(jīng)營領(lǐng)域時能提供文化影響力和管理控制力。
世界上成功的多元化企業(yè)，特別是排名世界500強(qiáng)的大企業(yè)，都非常重視，也非常善于挖掘和提升企業(yè)自身的核心能力，而我國一些企業(yè)在多元化經(jīng)營過程中往往缺乏顯著的核心能力，但卻有不少國內(nèi)企業(yè)將大規(guī)模跨行業(yè)的非相關(guān)多元化當(dāng)作企業(yè)的基本戰(zhàn)略，不僅追求“科、工、貿(mào)、金、房”一體化，而且又在工業(yè)中同時涉足十幾個不同的行業(yè)，進(jìn)行非相關(guān)性多元化經(jīng)營，導(dǎo)致企業(yè)得以立足的、原來占有一定優(yōu)勢的行業(yè)或產(chǎn)品不僅未得到發(fā)展，未能進(jìn)一步增強(qiáng)其競爭力，反而相對萎縮，而新開拓的行業(yè)又不能有效地培養(yǎng)起新的核心競爭力，企業(yè)最終只能以經(jīng)營失敗告終。
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