組織困境：領(lǐng)導(dǎo)力文化組織設(shè)計(jì)
定 價(jià)：42 元
叢書名：中歐經(jīng)管圖書
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- 作者：[美] 克里斯·阿吉里斯 著；姚燕瑾 譯
- 出版時(shí)間：2013/6/1
- ISBN：9787504746351
- 出 版 社：中國(guó)物資出版社
- 中圖法分類：C936
- 頁(yè)碼：159
- 紙張：膠版紙
- 版次：1
- 開本：16開
但凡在機(jī)構(gòu)里待過的人對(duì)消極行為都司空見慣。人們往往回避或掩蓋沖突，而不是公開應(yīng)對(duì)沖突。而且，類似的爭(zhēng)執(zhí)一再發(fā)生，往往都是雷同的。權(quán)限之爭(zhēng)曠日持久，總也沒有解決之道。人們?cè)跁?huì)議室里頷首贊同，一出會(huì)議室就私下里找人吐槽。更糟的是，要問到有無改變之道，大家只會(huì)兩手一攤，沒有對(duì)策。大家都覺得像是被禁閉在瘋?cè)嗽豪锏寞傋印?br> 人們常常陷入困境，但他們不是由于某種強(qiáng)加的專制或組織機(jī)構(gòu)而陷入困境，他們并非受害者。事實(shí)上，現(xiàn)狀變得如此難以改變，人們往往是咎由自取。我們由于自身的行為而陷入困境。
研究人員和實(shí)際工作者常常對(duì)此進(jìn)行反思，但始終存在一種困惑。一方面，相當(dāng)一部分意見認(rèn)為，這些困境不利于工作的有效進(jìn)行；而另一方面，卻幾乎無人關(guān)注如何阻止或消除組織困境。
《組織困境：領(lǐng)導(dǎo)力文化組織設(shè)計(jì)》闡述道，任何用來描述、理解諸如此類的組織困境的理論都應(yīng)該用來設(shè)計(jì)并實(shí)施干預(yù)行動(dòng)，以減少、阻止組織困境。阿吉里斯是世界重要管理學(xué)者，其著述向來有助于對(duì)組織內(nèi)部各種問題的理解。《組織困境：領(lǐng)導(dǎo)力文化組織設(shè)計(jì)》是商學(xué)院學(xué)生、管理人員和咨詢?nèi)藛T的必讀書籍。
克里斯·阿吉里斯是哈佛大學(xué)教育與組織行為學(xué)教授。他為眾多公司與政府機(jī)構(gòu)提供過咨詢服務(wù)，獲獎(jiǎng)無數(shù)，包括13個(gè)榮譽(yù)學(xué)位和管理學(xué)會(huì)、美國(guó)心理學(xué)會(huì)、美國(guó)主管訓(xùn)練學(xué)會(huì)的終生成就獎(jiǎng)。其近著包括：《有缺陷的建議和管理陷阱》（牛津大學(xué)出版社，1999）、《理性和合理化》（牛津大學(xué)出版社，2004）。1994年耶魯大學(xué)設(shè)立了以他命名的主任教授職位。目前他擔(dān)任監(jiān)控組名譽(yù)主任。
引言
上篇 為什么我們與自己明確的利益背道而馳
第一章 我們?nèi)绾螒?yīng)對(duì)棘手局面
國(guó)務(wù)院及國(guó)務(wù)卿拉斯克
困境無所不在
英特爾公司
片面領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的結(jié)果
困境的危害性
第二章 作繭自縛的行為
左右欄案例法
完成左右欄案例的指令
案例初探
案例1：回避首要問題
案例2：拒絕了解情況
案例3：競(jìng)爭(zhēng)模式
案例4：一步一步慢慢來
案例5：首席信息官及其IT團(tuán)隊(duì)
案例6：MBA高級(jí)課程
結(jié)論
第三章 障礙的起因
行為理論
我們?nèi)绾沃圃炖Ь?br>模式I運(yùn)用理論和防守性推理是如何導(dǎo)致困境的
結(jié)論
下篇 傳統(tǒng)方式如何忽略困境——如何應(yīng)對(duì)困境
第四章 領(lǐng)導(dǎo)能力與困境
定量法
領(lǐng)導(dǎo)能力：歷史測(cè)量法
領(lǐng)導(dǎo)能力：定性法
做一名有能力解決沖突的領(lǐng)導(dǎo)者
自戀型領(lǐng)導(dǎo)及其他人格類型
賞識(shí)性探詢
相互沖突的決心
當(dāng)前管理研究的不足
結(jié)論
第五章 文化、領(lǐng)導(dǎo)能力與困境
有創(chuàng)造性與有損創(chuàng)造性的文化
安迪案例
荷蘭皇家殼牌公司案例
對(duì)企業(yè)文化和困境的反思
第六章 改善新方法
尋找外部咨詢師的幫助
相互合作的社區(qū)
體系方式
善于左右互搏的組織
人的潛能
結(jié)論
結(jié)語 困境與人類之窘境
努力找尋前進(jìn)的道路
助登月旅行計(jì)劃成功
人之困境
第一章 我們?nèi)绾螒?yīng)對(duì)棘手局面
我在引言部分指出，我們聲稱自己重視坦率、誠(chéng)實(shí)、正直、互尊互重、同情關(guān)愛。但我們的行為卻削弱這些價(jià)值觀——不只是偶爾為之，而是慣常如此——只要我們面臨有威脅性或別的棘手局面。隨后我們又否認(rèn)自己這么做，并掩蓋自己的否認(rèn)，由此將自己陷入困境。本章我將用兩個(gè)實(shí)例來說明這一點(diǎn)。
試以國(guó)務(wù)院的一則實(shí)例向讀者說明典型行為是如何陷人于困境的。國(guó)務(wù)卿迪安·拉斯克信奉并倡導(dǎo)真正的參與、權(quán)力的分享，支持創(chuàng)立一種鼓勵(lì)透明與信任的組織文化，因此推出一項(xiàng)新舉措，這一實(shí)例將介紹國(guó)務(wù)院的人對(duì)此做出的反應(yīng)。他的新舉措結(jié)果給有關(guān)人員帶來了威脅——于是導(dǎo)致了上文所描述的行為類型。
國(guó)務(wù)院及國(guó)務(wù)卿拉斯克
約翰遜總統(tǒng)要求迪安·拉斯克采取任何可行的改革措施，以改變國(guó)務(wù)院的“霧谷”之名。拉斯克及其下屬展開調(diào)查，以找出這一不良聲譽(yù)的來源，主要有缺乏坦誠(chéng)、透明和信任。于是他決定進(jìn)行自上而下的改革。他召集了一次會(huì)議，與會(huì)者大都是國(guó)務(wù)院高級(jí)官員，還有幾位國(guó)防部的高級(jí)官員。為了這次會(huì)議，國(guó)務(wù)卿拉斯克要我做好準(zhǔn)備，闡述那些與我有工作交往的資深外交官的意見，以此探討如何在國(guó)務(wù)院最高層創(chuàng)立更坦誠(chéng)、透明、信任的工作作風(fēng)（參閱下文）。
會(huì)議開始，拉斯克真誠(chéng)地呼吁改變個(gè)人工作行為和國(guó)務(wù)院的組織文化。隨后他介紹了一名國(guó)防部部長(zhǎng)助理，此人是“項(xiàng)目、計(jì)劃、預(yù)算”管理體系的設(shè)計(jì)者。麥克納馬拉部長(zhǎng)正是運(yùn)用這一理念提高了國(guó)防部的效率。拉斯克向與會(huì)者保證，如果他們認(rèn)為這些觀念適合國(guó)務(wù)院的話，他會(huì)全力以赴、熱情支持。
發(fā)言之后，國(guó)務(wù)卿征詢大家的意見。大家一片沉默。拉斯克國(guó)務(wù)卿就點(diǎn)名要我發(fā)表意見，我指出，國(guó)務(wù)院的官員會(huì)反對(duì)這樣一個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施，因?yàn)樗麄儠?huì)覺得這是對(duì)他們的職業(yè)前途的威脅（下文我會(huì)對(duì)這些擔(dān)憂加以更詳細(xì)的說明）。拉斯克國(guó)務(wù)卿接著讓其他人發(fā)表意見，還是一片沉默。于是拉斯克點(diǎn)名讓一名堪稱資格最老的資深外交官發(fā)表意見，尤其是對(duì)我所提出的觀點(diǎn)的意見。這位資深外交官略加思索之后說：“事實(shí)上，國(guó)務(wù)卿先生，如果您和總統(tǒng)要求我們實(shí)施這一新的項(xiàng)目，我們一定照辦�！睍�(huì)后這位資深外交官對(duì)我說，其實(shí)他贊同我的意見，在接下來的一個(gè)會(huì)議上他會(huì)這么跟國(guó)務(wù)卿說。我問他剛才會(huì)上為什么不說。他回答說這不合適。
第二天國(guó)務(wù)卿跟我說，他很驚訝，這位資深外交官在會(huì)上竟然沒有暢所欲言。畢竟，他請(qǐng)他參加會(huì)議是因?yàn)樗J(rèn)為此人坦率誠(chéng)實(shí)。我問國(guó)務(wù)卿有沒有這么跟這位資深外交官直言相告。國(guó)務(wù)卿回答說：“沒有，這不合適�！�
拉斯克沒有身體力行自己所倡導(dǎo)的坦誠(chéng)、透明、信任的價(jià)值理念。他挑選這位資深外交官是由于其坦率、誠(chéng)實(shí)的個(gè)性，卻沒有如實(shí)相告——也沒有如實(shí)向這位資深外交官表達(dá)自己的失望。那些資深外交官認(rèn)為這些變革有價(jià)值，也很重要，但在會(huì)上也沒有身體力行這些“新的價(jià)值理念”。我說過，拉斯克提出改革計(jì)劃之際。我正在和一批高級(jí)外交官（助理國(guó)務(wù)卿以及高級(jí)外交官，包括幾名公使）一起工作。我發(fā)現(xiàn)不少實(shí)例，表明這些人認(rèn)為慣例使得他們?cè)谔幚頃?huì)讓自己或國(guó)務(wù)院感到不安或?yàn)殡y的問題時(shí)加以掩飾。比如，他們自己開會(huì)時(shí)的錄音（阿吉里斯，1968）表明，他們認(rèn)為，“坦誠(chéng)透明對(duì)組織機(jī)構(gòu)無異于自殺之舉”：
甲：如果真要我說心里話，那么我認(rèn)為自己成功的原因之一是，我學(xué)會(huì)了切勿坦誠(chéng)、切勿坦率。要我們力求坦誠(chéng)？這好比是要求我們?cè)诮M織機(jī)構(gòu)內(nèi)自取滅亡。
乙：我同意甲的意見。我碰到過上司并不真的想實(shí)話實(shí)說的情況。我猜他是想讓我接受他的觀點(diǎn)，要不就是想表明，只有一種結(jié)論。
丙：那你怎么回答？
……
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