華為公司在績效管理上的探索在世界范圍內都是先進的、別樹一幟的�！翱冃С兄Z”、“不承認茶壺里的餃子”、“以績效為分水嶺”、“末位淘汰”、“成果導向”、“利出一孔”、“向奮斗者傾斜”等等，都是大家耳熟能詳?shù)娜A為績效管理方法。
華為“以價值評價為引導”的績效管理的*大奧秘在于讓員工發(fā)現(xiàn)和看見自己的工作意義及其實現(xiàn)機制。其特殊意義就在于，它能夠充分調動起每個員工的積極性，讓每個員工都能積極地參與到企業(yè)的建設與價值創(chuàng)造之中，保證企業(yè)的價值創(chuàng)造能力，并*終作用于企業(yè)效益。
本書將華為績效管理的各項措施分門別類地歸納在“價值驅動組織”、“強化行為牽引”、“建立評價規(guī)則”、“落實績效責任”、“聚焦價值創(chuàng)造”、“全員分享模式”和“組織效能優(yōu)化”之下，以此揭示華為績效增值體系背后的管理邏輯和成功思維，并希望通過對華為“以價值評價為引導”的績效管理體系的系統(tǒng)研究和深度解剖，為那些渴望學習華為，渴望建立一套像華為那樣行之有效的績效管理體系的企業(yè)提供一個清晰的思路和系統(tǒng)的邏輯，真正幫助他們從華為身上學會一套績效管理方法，學以致用，用以致勝！
★華為17年銷售額從89億到3900億的績效管理方法論總結
★企業(yè)績效倍增的價值創(chuàng)造、評價與分配體系
★眾多前華為人、管理研究專家和企業(yè)管理者深度參與并鼎力推薦
談起績效管理，我們腦海中浮現(xiàn)的是這樣一種東西：怎樣給員工回報、怎樣計算他們的價值、怎樣讓他們更努力地貢獻價值、怎樣確保不同員工之間有一致的衡量尺度等。我們腦海中所浮現(xiàn)的這種東西，事實上就是關于“利益與貢獻”的錯綜復雜的交互圖景，是一個企業(yè)、一個價值創(chuàng)造者群體之間最根本的那種紐帶。
管理首先要正視這樣的現(xiàn)實：如果一個企業(yè)關于“利益與貢獻”的問題是混亂不清的，那么聯(lián)系我們、團結我們的所有紐帶都將被削弱或者斷裂，這就是人性�？冃Ь褪抢媾c貢獻的核心集結點，也可以認為是人性的核心集結點。
那么說到底，我們如何設計績效體系？我們該遵循怎樣的原則？
有觀點認為，績效管理不單純是人力資源部的工作，績效管理的責任主體應該是業(yè)務設計的領導者，人力資源部只是支持單位。不用怎么動腦，我們也可以想到績效是關乎組織效益、個人利益的敏感問題，人力資源管理者當然無法解決這個問題，他們最多能夠提供技術上的支持。一些企業(yè)的高管僅僅是因為懶，懶于深入的思考、懶于細致的績效設計，或者寄希望于情感召喚之類虛幻的理想主義感召，這尤其糟糕。管理首先是現(xiàn)實，然后才是理想。
分清了誰來主導績效管理，接下來的事就好談一些。研究華為，可以看出績效管理的基本特征，這些特征提煉出來看包括價值閉環(huán)、戰(zhàn)略導入、內部治理三維，大體上這三個特征也是企業(yè)績效管理要遵循的基礎。
價值閉環(huán)
華為的績效管理傳遞著公司的核心價值觀，通過價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配三位一體的價值鏈管理系統(tǒng)，形成了全力創(chuàng)造價值、科學評價價值、合理分配價值的良性循環(huán)的價值管理機制。
這套價值分配體系首要的宗旨就是實現(xiàn)一個群體的利益與貢獻驅動模式：華為首先明確了價值驅動在組織運營中的核心地位，建立了“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的價值理念。統(tǒng)一理念上的認識，在企業(yè)中當然很重要。這就好比一個企業(yè)總裁在內部說“我們要以成果貢獻論薪酬……”，但有資格老的、關系好的、業(yè)務難的跳出來說“我做了這么多年、我做的業(yè)務這么難，談什么貢獻”，或者，“我是功臣，你難道還想降我的職、降我的薪？”如果不能解決這些問題，那么這個企業(yè)就必然無法建立起價值貢獻導向的績效管理系統(tǒng)。所以，我們也大概能夠明白《華為公司基本法》為何明確提出了“不遷就有功之人”。觀念的統(tǒng)一是第一位的，而這個統(tǒng)一涉及多方面的理念建設。
在觀念之外，一個完整的價值閉環(huán)還包括流程以及與流程相關的責任、評價規(guī)則。企業(yè)是創(chuàng)造價值的組織，企業(yè)的價值是在流程中實現(xiàn)的，因此必須有清晰的流程，以及清楚每個流程節(jié)點上應該創(chuàng)造什么價值。所以，我們看到華為對流程的要求是很高的，借助流程，你可以看清楚每個人每個崗位是不是必要的、服務于誰，應該產(chǎn)生何種貢獻，這是責任和評價的基礎。完善流程，并在流程節(jié)點上設定責任和評價規(guī)則，這是形成價值循環(huán)的基本，這也是華為“壓力傳導”的基本支撐條件。
戰(zhàn)略導入
績效為戰(zhàn)略目標服務，戰(zhàn)略目標體現(xiàn)于客戶價值之中。這是績效閉環(huán)的起始點。簡而言之，績效管理不是以內部運行為依據(jù)，而是以外部成果獲得為依據(jù)。健康的價值閉環(huán)，其核心特質是將外部戰(zhàn)略目標和成果需求引入進來，從而激活內部循環(huán)過程。這就如同優(yōu)秀的運動員在一個強健的身體之外還需要有目標，否則就無法體現(xiàn)其運動價值，無法獲得運動成績。
華為有一些突出的管理原則，是戰(zhàn)略目標與客戶價值的充分反映，“以客戶為中心”的基本價值準則、依賴市場檢驗的人才任用標準等，都體現(xiàn)了以“外部成果”牽引內部價值貢獻的管理邏輯。明確地說，績效管理的著力點必須將客戶價值（這是外部成果的源頭）貫穿于整個業(yè)務線的經(jīng)營活動，并以此評價每個人、每個部門對此過程的投入和產(chǎn)出。
任正非說：“唯有創(chuàng)造價值的企業(yè)才有存在的必要，也唯有幫助企業(yè)創(chuàng)造價值的管理才是真正行之有效的管理�！闭\哉斯言，企業(yè)內部無論搞得多好，花樣有多多，建設有多全，不認真研究“怎么把外部成果目標要求（戰(zhàn)略目標）量化為內部管理的依據(jù)”，不下苦功夫研究市場戰(zhàn)略、戰(zhàn)略傳導的基本問題，這個企業(yè)就是看起來熱鬧，實際上毫無用處，也毫無存在的必要。
內部治理
粗略來看，績效管理還必然是內部治理的一種核心線索，反過來，內部治理的健康健全也是支撐績效管理的必要條件。當一個企業(yè)確立了戰(zhàn)略目標，確立了內部的價值閉環(huán)，并且也確立了戰(zhàn)略目標與價值閉環(huán)的動態(tài)鏈接，剩下來要做的就是圍繞這個鏈接的閉環(huán)發(fā)展完善的績效管理細則。
這是績效管理中非常需要創(chuàng)造性思維的一個方面，細數(shù)起來，我們看到華為是“以奮斗者為本”形成一個基本的價值傾向，并健全了全員分享、全員學習、內部人才市場競爭、標桿牽引、崗位輪換等各種措施，單就這些不同的措施和方法來看，有些是大家很熟悉的，有些則是華為特有的。
但是，無論怎樣，當我們看到這些措施時，我們要想到這些措施的目的：保證內部所有人能夠圍繞價值閉環(huán)和戰(zhàn)略導向貢獻價值成果�！昂谪埌棕�，抓到老鼠就是好貓”，我們可以單純學習這些措施，但我們毋寧去學習體系化思考，然后再圍繞目的進行創(chuàng)新。
我們頭腦中浮現(xiàn)的關于績效管理的“圖景”可以高度概括為價值閉環(huán)、外部成果導入、內部健全治理三個維度的所有活動，它們之間互為因果、互為條件，相互促進。這三者也是我們進一步有目的地學習、把握績效管理精髓的三個標尺。當然，把這三個維度的問題有機地整合起來并不容易，這也正是為什么即使是華為公司也在不斷創(chuàng)新發(fā)展自身的績效管理方法、不斷深化機制改革的原因。
作為企業(yè)健康運營必不可少的部分，績效管理既是企業(yè)內最深層的線索，也是企業(yè)是核心的線索，有時候你要順藤摸瓜，有時候你可以高屋建瓴，但最終要做到的是體系化的合力。
是為序。
作者
2016年7月于北京
孫科柳，管理咨詢顧問，培訓師。擁有近20年外資企業(yè)高級管理、精益制造課題研究以及企業(yè)咨詢輔導經(jīng)歷。長期研究華為、海爾、麥肯錫、IBM等標桿企業(yè)，曾出版相關著作數(shù)十部。部分管理學著作曾被中國臺灣、中國香港等地引進。其編寫的“華為精準管理叢書”進入“絲路書香出版工程（中國新聞出版業(yè)唯一進入國家‘一帶一路’戰(zhàn)略的重大項目）”，并被翻譯為英語、印地語等在海外發(fā)行。曾先后咨詢輔導過厲華紡織、晟通集團、寶塔石化、南方泵業(yè)、中國建材、湖南糧食集團、以純服飾、聯(lián)合尚品等企事業(yè)單位。
蔣業(yè)財，管理咨詢顧問、精益生產(chǎn)導師。曾先后擔任過多家500強外資企業(yè)高級主管，在管理體系建設、精益化生產(chǎn)、流程優(yōu)化、績效改善等方面具有豐富的實踐經(jīng)驗。曾帶領項目組全程推動阿迪達斯江西工廠的籌建工作，為精益型生產(chǎn)現(xiàn)場和企業(yè)利潤中心制的建設做出了卓越的貢獻。在近十年的咨詢輔導工作中，積累了豐富的改善工作經(jīng)驗，能迅速推動企業(yè)從員工績效到組織效能的提升和增長。
解文濤，高級財經(jīng)圖書策劃編輯，擁有近10年管理課題深度開發(fā)經(jīng)驗。作為以“前華為人”為主體眾籌成立的**企業(yè)主題的創(chuàng)業(yè)輔導機構——小菊咖啡的股東合伙人，深度參與多項華為課題研究以及創(chuàng)業(yè)項目的組織推廣工作，與眾多“前華為人”共建智慧輸出平臺，深諳華為管理之道�，F(xiàn)為職通線教育科技（北京）股份有限公司合伙人，標桿管理研究項目責任人。
從書序
前言
第1章 價值驅動組織
1.1 以客戶為中心
1.1.1 客戶是企業(yè)的衣食父母
1.1.2 建立以客戶為中心的績效導向
1.1.3 眼睛盯著客戶，屁股對著老板
1.2 以奮斗者為本
1.2.1 企業(yè)理想的實現(xiàn)源于員工的艱苦奮斗
1.2.2 尊重奮斗者，向奮斗者學習
1.2.3 以客戶目標為導向，持續(xù)奮斗
1.3 持續(xù)創(chuàng)造價值
1.3.1 建立起以客戶為中心的服務意識
1.3.2 用客戶滿意度提升工作價值
1.3.3 在價值指引下實現(xiàn)持續(xù)有效增長
1.4 強化績效驅動力
1.4.1 績效是實現(xiàn)組織效益最大化的第一工具
1.4.2 建立以產(chǎn)出為基準的組織績效導向
1.4.3 用績效牽引員工的行動方向
1.4.4 以價值評價為引導，激活組織效能
第2章 強化行為牽引
2.1 人才激發(fā)
2.1.1 通過績效牽引讓員工持續(xù)賦能
2.1.2 用職能工資制度激活員工競爭性
2.1.3 讓每個人都看到晉升的機會
2.2 導向沖鋒
2.2.1 績效管理變革要導向奮斗
2.2.2 發(fā)展一批能夠帶頭沖鋒的人
2.2.3 把機會留給搶灘的勇士
2.3 落實流程責任
2.3.1 從精簡的流程中攫取效率
2.3.2 壓縮管理層，強化單兵業(yè)務能力
2.3.3 在業(yè)務導向下聚焦個體價值創(chuàng)造
2.4 促進團隊協(xié)作
2.2.1 以績效文化強化員工團隊意識
2.4.2 構建狼狽組織，實現(xiàn)協(xié)作一體化
2.2.3 服務內部客戶，創(chuàng)造組織價值
2.5 落實管理責任
2.5.1 向管理要效益
2.5.2 堅持問責，讓干部多打糧
2.5.3 績效考評制度要保障管理落地
第3章 建立評價規(guī)則
3.1 評價指標和標準
3.1.1 以成果貢獻作為員工價值的衡量標準
3.1.2 根據(jù)層級、職能不同，分層考核
3.1.3 領導干部以身作則，保證指標落地
3.2 建立評價規(guī)則
3.2.1 堅持價值導向，以成果作為評價基準
3.2.2 從整體出發(fā)，抓主要矛盾
3.2.3 公平公正，讓人信服
3.3 評價程序
3.3.1 建立統(tǒng)一的價值考核體系和計劃
3.2.2 用過程思維架構績效體系
3.3.3 以考核為手段，落實管理的真正目的
3.4 績效教育溝通
3.4.1 環(huán)繞考核結果展開評價工作
3.4.2 落實溝通反饋，指導下屬進步
3.4.3 給員工一個發(fā)表意見和交流進步的平臺
3.5 激勵與約束的平衡
3.5.1 由工資倒推任務，激發(fā)驅動力
3.5.2 以制度約束績效行為
3.5.3 在管理上堅持開放、寬容與灰度
第4章 落實績效責任
4.1 績效責任制
4.1.1 以績效承諾書落實KPI指標
4.1.2 完不成任務的干部要免職
4.1.3 拒絕以包代管，用管理推進績效提升
4.2 落實績效目標
4.2.1 績效目標要“跳一跳，摸得著”
4.2.2 以KPI考核落實基層目標責任
4.2.3 中高層以逐級述職配合KPI考核
4.3 資源分配
4.3.1 聚焦在針尖大的點上
4.3.2 堅持壓強原則，形成資源優(yōu)勢
4.3.3 資源分配由授予制向獲取分享制轉變
4.4 強化貢獻導向
4.4.1 以成果為導向考核員工
4.4.2 以貢獻定報酬，憑責任定待遇
4.4.3 干部提拔以績效成果為分水嶺
4.5 優(yōu)勝劣汰
4.5.1 以資格鑒定喚醒員工的自我認知
4.5.2 通過輪崗換位激發(fā)員工活力
4.5.3 用末位淘汰制讓員工保持危機意識
第5章 聚焦價值創(chuàng)造
5.1 商業(yè)價值導向
5.1.1 能夠創(chuàng)造價值才有存在的必要
5.1.2 以商品化為導向持續(xù)創(chuàng)造
5.1.3 績效管理要有欲而剛
5.2 構建利潤中心
5.2.1 環(huán)繞企業(yè)整體利益構建部門目標
5.2.2 面向客戶，客戶即利潤核心
5.2.3 強化項目的價值創(chuàng)造地位
5.3 技術與客戶融合
5.3.1 技術上自力更生，用研發(fā)壁壘阻擊對手
5.3.2 永遠指向客戶，以客戶需求為價值導向
5.3.3 服務客戶和技術研發(fā)要“擰麻花”
5.4 關注長遠價值
5.4.1 保持危機意識，華為沒有成功
5.4.2 組織績效要更多的關注長遠性
5.4.3 落實創(chuàng)造長遠價值的關鍵績效考核
5.5 以結果說話
5.5.1 加班和艱苦奮斗是兩碼事
5.5.2 成功或失敗，績效說了算
5.5.3 尊重結果，獎勵有成果的人
第6章 全員分享模式
6.1 高薪酬高激勵
6.1.1 以高薪吸引人才
6.1.2 高工資意味著高壓力
6.1.3 由利出一孔到力出一孔
6.2 向奮斗者傾斜
6.2.1 關注分享，企業(yè)不能追求利潤最大化
6.2.2 價值分配上要打破平衡，拉大差距
6.2.3 向奮斗者傾斜，不讓雷鋒吃虧
6.3 強化股權激勵
6.3.1 工資是成本，要用利潤分紅吸引員工
6.3.2 以股權分配激發(fā)員工的進取心
6.3.3 將所有員工團結起來
6.4 動態(tài)化調整
6.4.1 協(xié)調按勞分配與按資分配的關系
6.4.2 適時調整薪酬與股權激勵政策
6.4.3 以獲取分享制激發(fā)員工創(chuàng)造性
6.5 共享責任與榮譽
6.5.1 把榮譽與責任納入到集體分享中來
6.5.2 強化員工社會責任意識
6.5.3 讓企業(yè)、個人與社會三方共贏
第7章 組織效能優(yōu)化
7.1 內部人才市場
7.1.1 建設人力資源池，強化人才流動
......
第1章 價值驅動組織
我們要緊緊圍繞價值創(chuàng)造，來簡化我們的組織與流程。在一些穩(wěn)定的流程中，要逐步標準化、簡單化，提高及時服務的能力，降低期間成本和管理成本。
——任正非
導語：價值才是驅動組織的原動力
績效管理的最終目的只有一個，那就是引導企業(yè)成員為公司更好地創(chuàng)造價值。然而，在執(zhí)行中我們往往會發(fā)現(xiàn)，很多時候，我們千辛萬苦地完成了績效管理工作中各大模塊的建設，為此付出了大量的經(jīng)濟成本和時間成本，卻仍然無法達到“升值”的最終目標。為什么會這樣？
從本質上講，是因為我們沒有抓住績效的核心驅動力。在績效管理中，我們并沒有意識到，在追求人力資本升值的過程中，價值才是驅動組織的原動力。任何不能引領組織成員創(chuàng)造價值的績效目標和績效考核，都是對管理成本的浪費，更是對企業(yè)創(chuàng)造力的扼殺。眾多中國企業(yè)中，在以價值驅動組織方面，華為無疑是做得最好的。
以客戶為中心是華為績效管理的基本導向，華為的績效建設全部是環(huán)繞提升為客戶服務的業(yè)務能力而展開的，其一切成果也都是通過客戶反饋給企業(yè)的價值驅動而實現(xiàn)的。
在這一導向下，為了更好地塑造組織的價值創(chuàng)造力，華為所做的就是堅持以奮斗者為本，通過對奮斗者的尊重和鼓勵，引導更多員工向奮斗者學習，以客戶目標為導向，持續(xù)地創(chuàng)造價值，幫助企業(yè)在價值指引下實現(xiàn)持續(xù)有效增長。而在這一過程中，績效管理的作用便彰顯出來了。明確的績效導向牽引著華為員工的行動方向，同時也更好地激發(fā)了華為各組織的效能，驅動著華為人從個體到整個組織的激活和改善。
帶著問題閱讀：
1.怎樣才能杜絕虛假的客戶中心現(xiàn)象？
2.以客戶為中心與以奮斗者為本有何內在聯(lián)系？
3.如何激發(fā)企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造價值的能力？
4.怎樣結合企業(yè)理念發(fā)揮績效管理的驅動效能？
5.如何系統(tǒng)性推進價值驅動組織這一管理邏輯？
1.1以客戶為中心
所有企業(yè)經(jīng)營者都希望達到持續(xù)提升企業(yè)效益的目的，并且為此進行反復的績效改革，期望以此激發(fā)員工的個體效能。然而，在這一過程中，企業(yè)經(jīng)營者必須弄清楚一個問題，企業(yè)效益來自于哪里？說白了，就是企業(yè)必須知道自己憑什么能夠活下來，然后指導員工為此而努力。
在任正非看來，客戶是至高無上的，沒有客戶就沒有市場需求，沒有市場就無法形成購買力，而倘若失去了銷售對象，華為所創(chuàng)造的一切產(chǎn)品便也將一無是處。所以，多年來，華為始終堅持著“以客戶為中心”的價值理念，華為的任何績效變革都是環(huán)繞這一核心而展開的。
……
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