麥肯錫咨詢公司自1926年成立以來，致力于幫助客戶掌握更加科學合理的工作方法，以提高工作效率。許多國際知名管理學家、企業(yè)家都是“麥肯錫校友”。麥肯錫的工作方法也因此成為世界各大企業(yè)流行的管理工具。本書要分享的正是無數(shù)麥肯錫咨詢顧問總結出來的高效工作思維。相當于具體的工作技巧，工作思維的轉變更為關鍵。
本書主要為希望提高工作效率、改善工作質量、平衡工作和生活的朋友而作，包含了發(fā)現(xiàn)問題、設置課題、梳理信息、分析情報、思考對策、評估方案、溝通談判、執(zhí)行計劃、展示成果、協(xié)調身心等十個部分。廣大讀者可以先從檢查自己的工作習慣開始，找出平時工作中存在的問題，然后再對照麥肯錫工作思維及方法來加以改進。
1.提交問題時的心錨效應
當你準備好三個代替方案向客戶匯報時，你提交方案的順序會影響到對方的決定。根據(jù)麥肯錫多年總結的經驗，接收者會受到最初聽到的方案的深刻影響。因為他們在不清楚你的所有方案時，會拿一套方案做參考標準，衡量后面提交的其他方案有何優(yōu)缺點。
這種現(xiàn)象在心理學上稱作“心錨”，即初聽到的意見會像一個錨一樣限定人們的思考方向。假如我們先接觸高難度課題，再看普通難度的課題時就會覺得非常輕松。假如我們先接觸低難度課題，再看普通難度的課題時就會覺得有點難。心錨效應就是通過對比形成的效果。
2.好課題的三要素
一個值得研究的好課題，必然包含了三個要素：
◆屬于本質性的選項
好的課題一旦找出答案，就會直接影響參與者在后面的討論方向。沒有這種決定性的影響力的課題，要果斷舍棄。
◆包含深入的假說
所謂“深入的假說”就是從“顛覆常識的視角”看問題，或者用新理論來解釋普遍情況。當這個假說被驗證后，所有的課題研究參與者都會認同這個假設的價值。
◆可以找到答案
世界上有很多得不出答案的課題。這樣的課題不是麥肯錫人眼中的好課題。假如不能找到答案，就不要把這個課題提上工作議程。
3.“一手信息”更可靠，“二手情報”不可輕信
麥肯錫工作思維以事實為基礎，但很多人對“事實”缺乏準確的認識。當我們從報紙或網絡上看到一則新聞時，會下意識地認為它講述的是事實，其實不然。無論是新聞媒體還是自媒體，發(fā)出的都不是“一手信息”，而是經過自己加工、摻入了第三者意見的“二手情報”。無論發(fā)布消息的主體多么厲害，經過過濾的“二手情報”跟“一手信息”都不能劃等號。
比如，我們在寫調查報告時引用了《××白皮書》原文中的數(shù)據(jù)和觀點都屬于“一手信息”，而我們自己這份調查報告對別人來說就是“二手情報”。又如，我們在現(xiàn)場跟某位客戶交流得到的信息是“一手信息”，但我們整理出來的聊天記錄對別人而言屬于“二手情報”
在麥肯錫，“二手情報”只能算是“觀點”而不是“事實”，事實永遠藏在“一手信息”中。為了拿到“一手信息”，我們應該高度重視原文資料和現(xiàn)場勘查。這樣有助于我們發(fā)現(xiàn)“二手情報”中沒有提及的內容。
美國管理學家湯姆·彼得斯，美國運通公司前總裁哈維·格魯布，美國IBM公司前董事長兼首席執(zhí)行官路易斯·郭士納和日本管理學家大前研一，這四位商界達人有一個共同的經歷——在麥肯錫咨詢公司任職過。
麥肯錫不是世界上規(guī)模最大的咨詢公司，但在管理咨詢界有著極高的威望。1926年，芝加哥大學會計學教授詹姆斯·麥肯錫創(chuàng)辦了這家咨詢公司，并以自己的名字命名。作為歷史悠久的咨詢行業(yè)老牌企業(yè)，麥肯錫目前在全球44個國家設有80多個分公司，共擁有7000多名專業(yè)咨詢顧問，其主要工作是由麥肯錫咨詢顧問和客戶組成的專職咨詢項目小組來共同解決客戶的問題。
麥肯錫的主要創(chuàng)始人之一馬文·鮑爾制定了一條規(guī)矩：“做咨詢時一定要保持獨立性，一定不要過多干預客戶的內部事務�！北M管麥肯錫顧問不能過多干預客戶的內部事務，但他們致力于幫助客戶掌握更加科學合理的工作方法，以提高工作效率。麥肯錫工作法也因此成為世界各大企業(yè)流行的管理工具。
本書要分享的正是無數(shù)麥肯錫咨詢顧問總結出來的高效工作思維。相對于具體的工作技巧，工作思維的轉變更為關鍵。假如我們掌握了科學合理的工作思維，就能在實踐過程中舉一反三，創(chuàng)造出適合自己的新技巧。
麥肯錫工作思維從發(fā)現(xiàn)問題開始，將問題設置為研究課題，然后搜集資料、分析數(shù)據(jù)、制訂方案、評估方案、執(zhí)行方案，直至取得最終成果。在此過程中，我們少不了與各方進行溝通談判，用成果展示來說服眾人，并且避免自己被工作搞得身心俱疲。本書將在各個章節(jié)里分別討論上述內容。
麥肯錫工作思維是一個指路標，引導我們少走彎路，在獲得更高的工作效率的同時保持良好的身心狀態(tài)。但這只是一個起點，而不是自我提升的終點。永遠不要限制自己的發(fā)展?jié)摿�，這正是麥肯錫工作思維所追求的目標。
衛(wèi)斯理，商業(yè)暢銷書作家，企業(yè)管理顧問，互聯(lián)網領域的實踐派。他熱衷于鉆研和學習華為、騰訊、阿里巴巴、蘋果、臉書、谷歌等眾多世界成功企業(yè)的管理方法，對電商和金融體系也有著深入的認識和研究，并致力于企業(yè)管理創(chuàng)新和管理提升。他創(chuàng)作的作品多被企業(yè)選定為內部培訓教材，重印數(shù)十次，向千萬讀者提供了通俗易懂的閱讀信息和新鮮的科技資訊。
第一章提高辦事效率，從發(fā)現(xiàn)問題開始
問題的本質是期望與現(xiàn)實的落差/003
找出“真正的問題”/006
所有的問題都可以歸為三大類/010
恢復原狀型問題：回到從前就好/014
防范潛在型問題：居安思危，未雨綢繆/017
追求理想型問題：一切為了改變現(xiàn)狀/021
第二章設置課題，明確自己為了什么而做
SCQA分析：從發(fā)現(xiàn)問題到設置課題/027
弄清問題的關鍵在于正視事實/030
不明白問題出在哪里，找“邏輯樹”幫忙/033
草擬具體的假說，形成一個好課題/036
確立課題的五種方法/039
培養(yǎng)“MECE感”，課題不重疊、不遺漏/042
第三章怎樣把梳理信息變成你的強項
獲得數(shù)據(jù)的常見方法/047
搜集一手信息，不輕信二手情報/051
誤區(qū)：為了調查而調查/054
辨別“意見”和“事實”，有效整合所得信息/057
信息搜集越多越好嗎/060
檢查組織的硬件和軟件情況/063
第四章合理分析是麥肯錫工作法的精髓
邏輯思考是分析問題的基礎/069
用“問題樹”來驗證假設/072
定量分析的三個模板/075
情境分析：預想幾種最可能出現(xiàn)的局面/078
讓競爭戰(zhàn)略更清晰的“3C分析”/081
用環(huán)境腳本法分析風險因素/085
第五章思考對策應抓住問題的本質
用“空·雨·傘”思考法尋找對策/091
商業(yè)系統(tǒng)模型揭示獲利方式/094
“AIDMA”模型呈現(xiàn)客戶的消費決策流程/098
解決思路必須符合對方的認知/102
方案只選一個，但不能只想一種/105
提高方案被采納的成功率的技巧/108
第六章理性評估方案，減少決策失誤
重視不確定性，避免一廂情愿的樂觀/113
制定替代方案的評價條目和評價標準/116
用腳本/行動矩陣來評估各個替代方案/120
評估方案的風險與阻礙因素/124
假如只有一個提案，你可以這樣辦/128
第七章如何在溝通談判中提高雙方的滿意度
確定談判的議程、人選、地點/133
明辨惡性談判與良性談判/137
在談判時保持平常心的方法/140
合理讓步是一種有效戰(zhàn)術/144
在連續(xù)問答過程中施展的技巧/148
第八章工作成敗取決于細節(jié)執(zhí)行力
麥肯錫人眼中的“敗者之路”/155
執(zhí)行計劃必須涉及的內容/158
一次專注一事，每天都要總結/161
根據(jù)上司的類型來調整工作方式/164
提高部下工作效率的好習慣/167
應對公關危機的“道歉啟事”模板/171
第九章用你的成果展示促使對方采取行動
用好三種信息，文案報告才會流暢有力/177
金字塔圖表展示法/181
麥肯錫式演講的基本套路/185
使用結論法的注意事項/188
提高報告說服力的簡明技巧/191
第十章協(xié)調身心是發(fā)揮實力的必要條件
不可忽視的“心身耗竭綜合征”/197
避開三種心理失衡的陷阱/200
破除“必須式思維”/203
麥肯錫人不說“管它呢”/206
重視成果，更重視壓力管理/209
后記212
書單推薦
