從2005年至今，中國互聯(lián)網(wǎng)突然冒出了一個(gè)招數(shù)怪異的兇猛劍客——樂視。它的打法屢屢讓業(yè)內(nèi)人士直呼看不懂，它的擴(kuò)張好像沒有邊界。電視、手機(jī)、汽車、金融什么領(lǐng)域都有所涉及。盡管質(zhì)疑聲不絕于耳，樂視還是從一個(gè)名不見經(jīng)傳的視頻網(wǎng)站發(fā)展成為一家市值千億元的創(chuàng)業(yè)板龍頭企業(yè)，而且在上市公司之外，還有龐大的“樂視系”企業(yè)在不斷地融資、擴(kuò)張。從來沒有哪家中國民營(yíng)企業(yè)可以在諸多跨界領(lǐng)域中都做到行業(yè)的前列。
樂視稱它的打法是“生態(tài)模式”，在這個(gè)生態(tài)里，所有的業(yè)務(wù)都扭結(jié)在一起，互相補(bǔ)強(qiáng)、互相協(xié)同借力。例如，它同視頻網(wǎng)站比電視硬件，與電視廠商比內(nèi)容，爆發(fā)出不在一個(gè)維度上的跨界實(shí)力。樂視的創(chuàng)始人賈躍亭曾表示，工業(yè)時(shí)代是點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)，未來則是鏈條對(duì)鏈條、生態(tài)對(duì)生態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)。單點(diǎn)將難以和鏈條、生態(tài)相抗衡，對(duì)于企業(yè)來說，想要通過單點(diǎn)突破取得成功是越來越難了。
本書試圖揭示樂視公司的經(jīng)營(yíng)模式，闡述其背后的發(fā)展力量，分析樂視公司的競(jìng)爭(zhēng)法則。作者通過大量的資料，在層層抽絲剝繭的探究中讓我們逐漸深入了解了樂視的發(fā)展路徑、內(nèi)在邏輯，也讓我們徹底看懂樂視，了解樂視！
從名不見經(jīng)傳到創(chuàng)業(yè)板明星
從視頻、影視到智能電視、手機(jī)、超級(jí)汽車……
樂視的擴(kuò)張令人瞠目結(jié)舌！
樂視的內(nèi)生邊界在哪里？
它的產(chǎn)品是如何建立起強(qiáng)關(guān)聯(lián)和強(qiáng)化的？
樂視的生態(tài)邏輯能否將競(jìng)爭(zhēng)推向全世界？
一場(chǎng)大戲，一個(gè)傳奇，一輪顛覆，一次重生
本書通過大量的資料，在層層抽絲剝繭的探究中讓我們逐漸深入了解了樂視的發(fā)展路徑、內(nèi)在邏輯，也讓我們徹底看懂樂視，了解樂視！
周斌，媒體人、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)觀察者，長(zhǎng)期關(guān)注公司研究，現(xiàn)任職于人民日?qǐng)?bào)社。中國傳媒大學(xué)文學(xué)博士，紐約哥倫比亞大學(xué)高級(jí)訪問學(xué)者。
序言
前言
第1章一段必須說的歷史：樂視前傳 /
作為創(chuàng)業(yè)板的龍頭股，樂視仿佛一夜之間成了當(dāng)紅“炸子雞”，其生態(tài)邏輯的詭譎、資本運(yùn)作的眼花繚亂，讓不少人感慨這是一家謎一樣的企業(yè)。但是，企業(yè)的乘風(fēng)而起絕不是憑空而來的，破解樂視的密碼還要把眼光延伸到其鮮為人知的前身——西伯爾通信科技有限公司。正是這家企業(yè)的實(shí)踐，奠定了樂視日后發(fā)展的邏輯和路徑。
“接地氣”的生意：從小生意到涉足3G業(yè)務(wù) /
前衛(wèi)的出身：樂視網(wǎng)橫空出世 /
第一個(gè)爆款內(nèi)容：手機(jī)電視劇《約定》 /
市場(chǎng)的塑造：樂視模式蔚然成形 /
第2章生態(tài)基石：版權(quán)武器顯威力 /
西伯爾通信科技有限公司的業(yè)務(wù)發(fā)展使樂視不得不儲(chǔ)備正版影視版權(quán)，版權(quán)運(yùn)作也逐漸成為樂視影視的內(nèi)容核心。2005年，在視頻網(wǎng)站盜版橫行的時(shí)候，樂視卻以較低的成本購買了大量正版影視版權(quán)，為此，樂視的合伙人曾一度窘迫到要賣房來給員工發(fā)工資。而正是這批版權(quán)，成為樂視全生態(tài)起飛的最重要基石和核心資源。
野蠻生長(zhǎng)：視頻網(wǎng)站成核心業(yè)務(wù) /
法務(wù)戰(zhàn)：儲(chǔ)備版權(quán)成為資產(chǎn)和“子彈” /
拼錢游戲：爭(zhēng)先恐后的版權(quán)爭(zhēng)奪大戰(zhàn) /
第3章進(jìn)軍上游：樂視影業(yè)橫空出世 /
隨著網(wǎng)絡(luò)影視正版時(shí)代的到來，各大視頻網(wǎng)站的競(jìng)爭(zhēng)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楦髯栽趦?nèi)容和版權(quán)上的較量，進(jìn)軍內(nèi)容產(chǎn)業(yè)的上游是其必然選擇。除了樂視網(wǎng)的自制內(nèi)容，樂視還成立了樂視影業(yè)公司，從光線公司挖來了張昭，并收購了花兒影視，構(gòu)建起了一個(gè)包括影視制作、樂視音樂、藝人經(jīng)紀(jì)以及互聯(lián)網(wǎng)宣傳發(fā)行的全鏈條內(nèi)容生態(tài)。內(nèi)容價(jià)值在樂視的全生態(tài)中得到利用。
以小搏大：從發(fā)行切入電影業(yè) /
“一定三導(dǎo)”：互聯(lián)網(wǎng)思維用于電影制作 /
理解“網(wǎng)生代”：用產(chǎn)品經(jīng)理思維做電影 /
并入樂視網(wǎng)：電影向服務(wù)業(yè)縱深發(fā)展 /
第4章服務(wù)制勝：超級(jí)電視占領(lǐng)客廳 /
視頻網(wǎng)站陸續(xù)找來了“富爸爸”，拼資本并不是樂視的長(zhǎng)項(xiàng)，它選擇開辟第二戰(zhàn)場(chǎng)——電視機(jī)市場(chǎng)。最初的產(chǎn)品是電視盒子，由盒子的思路再延伸到電視，以成本定價(jià)的樂視超級(jí)電視迅速占據(jù)了國內(nèi)大屏智能電視70%的市場(chǎng)份額，用硬件來鎖定用戶促使其使用樂視網(wǎng)的視頻服務(wù)。這種模式令視頻行業(yè)和傳統(tǒng)電視機(jī)廠商感到意外……
盒子試水：進(jìn)軍電視機(jī)存量市場(chǎng) /
電視陽謀：樂視生態(tài)戰(zhàn)的核心支點(diǎn) /
重新定義電視：兩倍性能，一半價(jià)格 /
運(yùn)營(yíng)用戶：硬件銷售完成時(shí)服務(wù)才剛剛開始 /
玩電視：占領(lǐng)客廳的威力和想象力 /
第5章把工業(yè)變成服務(wù)業(yè)：樂視的手機(jī)方法論 /
樂視電視以硬件不賺錢、收取會(huì)員服務(wù)費(fèi)的方式，清洗了智能大屏電視機(jī)市場(chǎng)，賈躍亭顯然是希望將這種模式復(fù)制到更大的手機(jī)市場(chǎng)。但是樂視的入場(chǎng)時(shí)間已經(jīng)很晚了，手機(jī)業(yè)不是紅海，而是一片血海，樂視在一場(chǎng)又一場(chǎng)發(fā)布會(huì)上宣稱樂視手機(jī)將以量產(chǎn)BOM（Bill of Material,物料清單）定價(jià)，未來手機(jī)還將徹底免費(fèi)。樂視成為酷派最大股東后，預(yù)計(jì)兩年內(nèi)手機(jī)銷量將達(dá)到一億部，樂視手機(jī)虧著賣，卻仍然能在生態(tài)的支持下四處并購，奧秘何在？
從0到1：一個(gè)手機(jī)公司是如何誕生的 /
超越蘋果、三星：打造極致軟硬件用戶體驗(yàn) /
公開BOM成本：劍走偏鋒的超級(jí)營(yíng)銷 /
硬件免費(fèi)：未來的手機(jī)更需要“運(yùn)營(yíng)” /
第6章不止做中國的特斯拉：樂視超級(jí)汽車 /
剛剛渡過危機(jī)，賈躍亭從美國考察回國，宣布要進(jìn)入汽車業(yè)，對(duì)標(biāo)特斯拉，開始生產(chǎn)中國的電動(dòng)汽車。雖然這普遍被認(rèn)為是一個(gè)瘋狂的計(jì)劃，但賈躍亭認(rèn)為，這是樂視必須占領(lǐng)的一個(gè)極為重要的生活場(chǎng)景。這個(gè)投資巨大的項(xiàng)目包括車聯(lián)網(wǎng)、國內(nèi)的超級(jí)汽車研發(fā)、美國的法拉第未來汽車公司以及國內(nèi)的汽車共享公司（如零派樂享和易到用車）等。雖然整車投產(chǎn)還將耗費(fèi)更長(zhǎng)的時(shí)間，但是，樂視顯然是盡可能把造車的各個(gè)環(huán)節(jié)都變成階段性成果，變成面向B（企業(yè)）端或C（客戶）端的可變現(xiàn)平臺(tái)。
SEE計(jì)劃：造車大夢(mèng)拉開帷幕 /
超越特斯拉：造車計(jì)劃步步為營(yíng) /
樂視車聯(lián)：互聯(lián)網(wǎng)化、智能化、電動(dòng)化和社會(huì)化 /
加速走向共享經(jīng)濟(jì)時(shí)代：收購易到用車 /
第7章“獨(dú)角獸”如何煉成：樂視體育 /
從樂視網(wǎng)的一個(gè)頻道到資本市場(chǎng)炙手可熱的生態(tài)級(jí)公司——樂視體育。在互聯(lián)網(wǎng)的催化下，樂視生態(tài)的孵化能力又一次爆發(fā)了。樂視體育吸引了劉建宏、馬國力等重量級(jí)人物加盟，獲得了大量資本。是什么樣的生態(tài)資源和戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)使得樂視體育能夠迅速生長(zhǎng)？
超前布局：瞄準(zhǔn)“互聯(lián)網(wǎng)+體育”風(fēng)口 /
生態(tài)玩法：“賽事運(yùn)營(yíng)+內(nèi)容平臺(tái)+智能化+增值服務(wù)” /
超強(qiáng)團(tuán)隊(duì)：與夢(mèng)想為伍，奮發(fā)向前 /
融資奇跡：投資人為何愿意埋單 /
第8章樂視超級(jí)孵化器：樂視云和金融 /
云是樂視生態(tài)最核心的支柱之一，樂視云以及CDN加速等技術(shù)是實(shí)現(xiàn)樂視視頻和各種線上線下信息交互的基礎(chǔ)。樂視生態(tài)硬件低價(jià)、服務(wù)收費(fèi)的模式?jīng)Q定了云服務(wù)的體驗(yàn)好壞極為重要。歷經(jīng)考驗(yàn)后，這個(gè)原來從樂視網(wǎng)的技術(shù)部門演化而來的獨(dú)立公司以免費(fèi)CDN為代價(jià)殺入了云服務(wù)市場(chǎng)。而樂視金融這個(gè)秘密籌備的項(xiàng)目也已上線，其子生態(tài)級(jí)的地位預(yù)示著樂視未來在金融領(lǐng)域?qū)⒂写髣?dòng)作。樂視金融與樂視各業(yè)務(wù)的資本將形成合力。
為視頻而生：十年磨劍成就樂視云 /
輸出平臺(tái)：提供全流程的視頻解決方案 /
向死而生：以免費(fèi)CDN攻占市場(chǎng) /
樂視金融：用生態(tài)模式重新定義金融 /
第9章新一代互聯(lián)網(wǎng)競(jìng)爭(zhēng)法則：生態(tài)體系的對(duì)決 /
樂視的內(nèi)容（包括影業(yè)）、電視、手機(jī)、汽車、體育、云、金融七大項(xiàng)目圍繞在一起，形成了樂視生態(tài)，在同一控制人的推動(dòng)下，互相補(bǔ)強(qiáng)，每個(gè)項(xiàng)目參與競(jìng)爭(zhēng)的殺手锏都是其他六個(gè)項(xiàng)目的存在。這就是樂視所布局的生態(tài)力量。那么，樂視建立子生態(tài)、擴(kuò)張的邏輯是什么？又是如何將這些看似沒有太大關(guān)系的產(chǎn)業(yè)整合在一起的？如何在內(nèi)部管理這些繁雜的人員？其他公司如何借鑒這種模式？本章將揭秘樂視生態(tài)的內(nèi)部奧秘。
閉環(huán)：產(chǎn)業(yè)鏈的垂直整合 /
開放：吸引社會(huì)資源放大生態(tài) /
生態(tài)協(xié)作：樂視業(yè)務(wù)聚合的保障機(jī)制 /
用未來定義現(xiàn)在：樂視的全球化之路 /
后記 /
參考資料
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精彩書摘
重新定義電視
如果盒子是瞄準(zhǔn)電視機(jī)的存量市場(chǎng)，那么樂視智能電視則是切入電視機(jī)的增量市場(chǎng)。
1. 打造讓用戶尖叫的硬件
在一個(gè)物質(zhì)豐裕的時(shí)代，在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手林立的市場(chǎng)環(huán)境中，如何切入市場(chǎng)，獲得一定的份額呢？
樂視的打法是集中資源，專門打造一款極致單品。因此，樂視將其出品的智能電視稱為“超級(jí)電視”。樂視幾乎是在用生產(chǎn)計(jì)算機(jī)的方式來生產(chǎn)電視，用戶購買計(jì)算機(jī)主要看屏幕、CPU、內(nèi)存和硬盤容量等幾項(xiàng)核心配置的性價(jià)比，超級(jí)電視因此也極其重視核心配置的性價(jià)比，對(duì)于電視機(jī)最核心、占成本最多的兩個(gè)部分——屏幕和CPU，樂視下血本去做到全球頂級(jí)。因?yàn)橹挥邪延脩糇钜鬃R(shí)別的部分做到極致，才能打造出讓用戶尖叫的效果。
60in（英寸）1in=0.0254m。是行業(yè)里智能大屏電視里比較主流的型號(hào)，符合人們改善生活、升級(jí)家中彩電的需求。于是超級(jí)電視就從60in這個(gè)電視型號(hào)切入，打造了一款主力單品S60。超級(jí)電視的制造商是蘋果同款，屏用的是夏普的“四代線”，芯片用的是高通的，這種配置的產(chǎn)品再加上整個(gè)工藝，在我們的心目中是按照蘋果的標(biāo)準(zhǔn)打造的。從音質(zhì)音效的角度來說，應(yīng)該是國內(nèi)的產(chǎn)品無可比擬的，解碼基本上能達(dá)到7.1，模擬5.1聲道，音質(zhì)、音效是非常好的。國內(nèi)目前在售的比較好的電視機(jī)一般只有四個(gè)喇叭，而樂視則有六個(gè)喇叭，所以能夠模擬出影院的效果。
這在當(dāng)時(shí)算得上是頂配的硬件，稱得上“超級(jí)”兩個(gè)字。拿下60in這個(gè)極致單品，樂視電視又向更大的S70和更小的S50、S40屏幕尺寸延伸，往上做更高端的超大尺寸屏，往下做更經(jīng)濟(jì)的較小尺寸屏，兼顧中高端和中低端市場(chǎng)，滿足更多的需求。
2. “兩倍性能，一半價(jià)格”的秘密
與極致硬件相比，更重要的是樂視的價(jià)格只是三星和夏普同類配置電視機(jī)的一半�！皟杀缎阅�，一半價(jià)格”是樂視提出的口號(hào)（最初是“一倍性能，一半價(jià)格”），再加上同樣過硬的質(zhì)量和樂視網(wǎng)的一大批獨(dú)家版權(quán)內(nèi)容支撐，這樣的產(chǎn)品想不極致都難。
那么，樂視是如何實(shí)現(xiàn)的呢？這主要有三方面的原因：一是樂視的硬件戰(zhàn)略本來就已經(jīng)放棄了硬件利潤(rùn)，硬件只是承接服務(wù)的終端，一個(gè)字“棄”；二是削減制造外的成本和費(fèi)用，一個(gè)字“省”；三是通過服務(wù)獲利補(bǔ)貼硬件，一個(gè)字“補(bǔ)”。這三個(gè)方面合起來，使樂視電視可以有“兩倍性能，一半價(jià)格”的超高性價(jià)比。
放棄硬件利潤(rùn)，是因?yàn)榭梢酝ㄟ^服務(wù)盈利，這包括廣告盈利、應(yīng)用分成和內(nèi)容付費(fèi)、會(huì)員年費(fèi)等。
相對(duì)于“棄”和“補(bǔ)”，樂視相比傳統(tǒng)電視機(jī)廠商最富有攻擊性的是成本構(gòu)成。
首先是砍掉大部分廣告費(fèi)。傳統(tǒng)的電視機(jī)廠商主要是通過電視臺(tái)和報(bào)紙等傳統(tǒng)媒體投放廣告，用于廣告推廣的成本大約占總成本的兩成，比如一萬元的機(jī)器一般有2000元是營(yíng)銷成本，大的品牌一般都會(huì)有上億元的投放。
第二是砍渠道環(huán)節(jié)的費(fèi)用。傳統(tǒng)電視的營(yíng)銷方式是通過渠道展示，然后銷售。這種渠道包括國美、蘇寧這樣的連鎖店，也包括省級(jí)、市級(jí)區(qū)域代理的模式，還有些品牌自建品牌專賣店。在各大商場(chǎng)超市還需要支付進(jìn)場(chǎng)費(fèi)和導(dǎo)購的人員費(fèi)用、假日期間的促銷費(fèi)用，加起來相當(dāng)可觀。渠道成本占營(yíng)銷成本的比例非常之高。但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的接觸，對(duì)產(chǎn)品的體驗(yàn)，還有整個(gè)購物流程，不再受物理空間的限制，可以通過包括圖片、視頻、買家秀在內(nèi)的虛擬化手段代替。每多一條消費(fèi)評(píng)論就多了一個(gè)產(chǎn)品佐證，每多一個(gè)好評(píng)就多了一個(gè)產(chǎn)品推薦。
樂視超級(jí)電視一改傳統(tǒng)電視機(jī)線下銷售為主，采用零渠道模式，通過電商直接跟消費(fèi)者面對(duì)面，先是樂視商城，然后是京東、天貓上的旗艦店，通過客服直接為用戶服務(wù)。一般電商銷售有三種模式：①B2C，類似京東、亞馬遜這種商家到客戶的模式；②C2C，類似淘寶這種集市店，很多人開店賣給很多人；③O2O，即線下體驗(yàn)線上購物。
樂視超級(jí)電視采用的是CP2C（Customer Planning to Customer，是一種新型的營(yíng)銷模式，也稱眾籌營(yíng)銷）模式，購買和支付通道長(zhǎng)期開放，消費(fèi)者無須預(yù)約即可直接付款下單。在這一過程中，樂視超級(jí)電視也可以根據(jù)對(duì)產(chǎn)能的精確判斷，讓消費(fèi)者知道生產(chǎn)周期需要多久、何時(shí)將會(huì)發(fā)貨， 樂視電視將會(huì)按照付款的先后順序發(fā)貨，真正實(shí)現(xiàn)訂單驅(qū)動(dòng)式供應(yīng)。
樂視生態(tài)O2O銷售平臺(tái)總裁張志偉認(rèn)為，“CP2C的核心是消費(fèi)者參與整個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)，推動(dòng)產(chǎn)品技術(shù)的迭代”。消費(fèi)者在前期產(chǎn)品生產(chǎn)階段就介入產(chǎn)品的開發(fā)，在其拿到產(chǎn)品之后體驗(yàn)了產(chǎn)品，他們的感受和建議將成為一代產(chǎn)品的研發(fā)方向。樂視在北京、上海、廣州、深圳的黃金地段建體驗(yàn)店，比如北京三里屯，只負(fù)責(zé)展示，不負(fù)責(zé)銷售。為了解決三、四線城市存在線下商店購買的消費(fèi)慣性，樂視開啟了LePar計(jì)劃，即為志愿開樂視線下店銷售產(chǎn)品的人補(bǔ)貼裝修費(fèi)用，以及把一部分會(huì)員收視費(fèi)作為銷售傭金來補(bǔ)充純線上銷售的不足。消費(fèi)者可以到體驗(yàn)店進(jìn)行線下體驗(yàn)，再利用電商平臺(tái)線上購物。
第三是無庫存。梁軍把樂視的營(yíng)銷理念稱為“CP2C 3.0”，用戶可以選擇裸機(jī)或合約機(jī)，先采用現(xiàn)貨銷售模式，售完后系統(tǒng)自動(dòng)改為預(yù)售狀態(tài)，消費(fèi)者可以繼續(xù)下單。線上線下同價(jià)，自有商城和第三方合作伙伴同價(jià)，銷售通道長(zhǎng)期開放，消費(fèi)者可持續(xù)購買，不用擔(dān)心買不到貨。在這種模式下，消費(fèi)者在下單時(shí)即可獲知供貨周期，樂視也可以有效調(diào)節(jié)產(chǎn)能和需求的匹配，真正實(shí)現(xiàn)訂單驅(qū)動(dòng)式供應(yīng)，減少庫存成本和物流成本，最大限度地讓利于消費(fèi)者。這對(duì)于老牌電視機(jī)巨頭是一筆相當(dāng)大的費(fèi)用，甚至有時(shí)能壓死一個(gè)決策失誤的企業(yè)。CP2C使得樂視電視能砍掉營(yíng)銷成本、渠道成本和不合理的品牌溢價(jià)。簡(jiǎn)單來說，超級(jí)電視定價(jià)可以基本比照產(chǎn)品成本，將世界級(jí)品質(zhì)的產(chǎn)品以“兩倍性能，一半價(jià)格”，全流程直達(dá)用戶。
第四是節(jié)省研發(fā)的折舊費(fèi)用。樂視超級(jí)電視的研發(fā)是整合式研發(fā)，樂視的合作伙伴也共同參與到研發(fā)當(dāng)中，比如芯片企業(yè)參與研發(fā)適配芯片，屏幕企業(yè)參與研發(fā)大屏幕，制造方面富士康也會(huì)參與整個(gè)研發(fā)，各類頂尖企業(yè)的樂視項(xiàng)目研發(fā)代表與樂視的研發(fā)人員一道攻克難題。樂視本身的子公司樂視網(wǎng)擁有龐大的內(nèi)容庫和UI、云平臺(tái)開發(fā)技術(shù)，其他硬件廠商需要花很多錢建設(shè)的UI系統(tǒng)，樂視借助原有樂視網(wǎng)的UI團(tuán)隊(duì)可以輕松完成。綜合起來，樂視在研發(fā)上反而是非常節(jié)約的。并且隨著樂視超級(jí)電視總出貨量的增大，還有可能得到各元器件廠商更大的支持，研發(fā)成本攤薄到每一臺(tái)產(chǎn)品上也會(huì)更低。在制造上，因?yàn)闃芬暡粎⑴c制造，全部委托給富士康，因此自身沒有設(shè)備的折舊和維護(hù)費(fèi)用。
在這四個(gè)方面，樂視可以節(jié)省下不菲的費(fèi)用，這些錢并沒有被留作利潤(rùn)，而是盡可能地回饋給消費(fèi)者，消費(fèi)者因此可以用更低的價(jià)格買到更高性能的產(chǎn)品，反過來促進(jìn)更大規(guī)模的銷售；更大規(guī)模的銷售又會(huì)進(jìn)一步降低四個(gè)方面的成本，再補(bǔ)貼給消費(fèi)者，如此形成良性循環(huán)。
這一套打法，傳統(tǒng)廠商即使看明白了，也很難跟進(jìn)，因?yàn)轷r少有傳統(tǒng)廠商敢把以前花巨資布下的渠道全部砍掉，完全走線上銷售。曾經(jīng)越成功的企業(yè)，越難以擺脫對(duì)過往道路的依賴，不動(dòng)就是等死，亂動(dòng)就是找死。這種悲劇在行業(yè)轉(zhuǎn)向、商業(yè)模式變革時(shí)比比皆是。
3. 攪動(dòng)智能電視機(jī)行業(yè)
樂視超級(jí)電視的打法更是與傳統(tǒng)電視不在一個(gè)維度。樂視的最終目標(biāo)是硬件免費(fèi)，靠?jī)?nèi)容和服務(wù)收費(fèi)，而傳統(tǒng)電視機(jī)廠必須從硬件中汲取利潤(rùn)才能生存下去，這種競(jìng)爭(zhēng)變得沒有懸念。
彼時(shí)劉弘認(rèn)為，傳統(tǒng)電視機(jī)廠商有幾個(gè)不易解決的問題：“第一，用戶體驗(yàn)。因?yàn)樗鼪]有強(qiáng)大的視頻傳輸平臺(tái)，沒有一個(gè)硬件廠商能建成一個(gè)覆蓋全國甚至全球的視頻傳輸平臺(tái)。我相信，現(xiàn)在的硬件廠商不可能去每年租1Tbit/s的帶寬。樂視網(wǎng)本身有一線陣營(yíng)的網(wǎng)站需要，要保證每個(gè)用戶在任何網(wǎng)絡(luò)環(huán)境之下都能流暢地收看。對(duì)用戶體驗(yàn)來說，關(guān)鍵的是流暢和高清，流暢的問題，我相信很多傳統(tǒng)硬件廠商都沒有解決。其次是內(nèi)容。不用說硬件廠商，就是現(xiàn)在的播控牌照方，或者任何一個(gè)視頻網(wǎng)站，都沒有像樂視網(wǎng)擁有這么龐大的互聯(lián)網(wǎng)電視終端的版權(quán)庫，互聯(lián)網(wǎng)電視終端的版權(quán)直到現(xiàn)在我們還沒有售賣給任何一家公司，內(nèi)容上具有稀缺性和獨(dú)有性。再說到應(yīng)用市場(chǎng)，樂視在應(yīng)用市場(chǎng)上現(xiàn)在處于領(lǐng)先的地位，基于Letv Store已經(jīng)有2000多款應(yīng)用是專為大屏幕打造的。很多硬件廠商是通過PC端移植的，但和大屏幕消費(fèi)者的體驗(yàn)是完全不一樣的。最后是樂視UI系統(tǒng)。我們認(rèn)為千百萬人使用，千百萬人研發(fā)，這種研發(fā)的模式和硬件廠商就不一樣�，F(xiàn)在樂視的論壇上，無數(shù)用戶在給我們提UI的改進(jìn)意見，他們認(rèn)為的體驗(yàn)應(yīng)該是怎么樣的，他們的需求是什么。我相信傳統(tǒng)的硬件廠商，研發(fā)人員在千人左右就應(yīng)該很不錯(cuò)了，但和我們這種研發(fā)模式相比還是有很大的差距�！�
劉弘認(rèn)為，樂視未來面臨的競(jìng)爭(zhēng)分為三類：第一類是包括傳統(tǒng)電視機(jī)廠商在內(nèi)的硬件廠商；第二類是集成播控牌照方；第三類是視頻網(wǎng)站，或者互聯(lián)網(wǎng)。其中，第三類是劉弘認(rèn)為最具威脅性的。這類企業(yè)與樂視一樣具有互聯(lián)網(wǎng)基因，也具有洞悉互聯(lián)網(wǎng)用戶需求的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。樂視的優(yōu)勢(shì)在于率先涉足硬件，已經(jīng)建立了一定的門檻。
事實(shí)上，樂視正在迎來各類企業(yè)的追擊。小米、愛奇藝等IT類企業(yè)馬上復(fù)制樂視的模式，開發(fā)了小米電視、愛奇藝電視等，傳統(tǒng)電視機(jī)廠商也紛紛互相結(jié)盟，或與其他視頻網(wǎng)站結(jié)盟，試圖跟進(jìn)這種新玩法。但是，劉弘并不看好這種結(jié)盟。一是樂視有先發(fā)優(yōu)勢(shì)，而且是游戲規(guī)則的創(chuàng)制者；二是抱團(tuán)式的合作與聯(lián)盟，不同企業(yè)的任何協(xié)同都需要復(fù)雜的博弈，摻雜著各利益主體的不同利益，其執(zhí)行效率與樂視的一體化、生態(tài)化協(xié)同作戰(zhàn)相比還是有一定的先天不足。結(jié)果也確實(shí)如此，傳統(tǒng)電視機(jī)廠商如TCL、康佳的智能電視內(nèi)容的協(xié)同仍是短板，愛奇藝與傳統(tǒng)廠商的松散結(jié)盟，小米缺少內(nèi)容支撐，都沒有最終真正做起來。
在樂視的攪動(dòng)下，傳統(tǒng)電視機(jī)廠商已成崩潰之勢(shì)，傳統(tǒng)的消費(fèi)者被教育成為精明的客戶，越發(fā)注重像購買計(jì)算機(jī)時(shí)看配置一樣看電視的配置，不愿再為高品牌溢價(jià)買單。隨著超級(jí)電視S40 Air、S50 Air的發(fā)布，超級(jí)電視已經(jīng)實(shí)現(xiàn)全面4核化。4核超高性能配置樹立起主流尺寸智能電視性能標(biāo)桿，并刷新了智能電視選擇標(biāo)準(zhǔn)，從此前只選屏幕變?yōu)檫x擇UI交互系統(tǒng)與內(nèi)容、軟件與硬件完美結(jié)合的大屏幕生態(tài)系統(tǒng)。而這種智能電視的硬件性能提升率先發(fā)生在樂視身上，客觀上也從側(cè)面印證了用戶對(duì)于智能需求的旺盛。這一舉措已引發(fā)了其他廠商的追隨，就像計(jì)算機(jī)一樣掀起了性能和性價(jià)比的競(jìng)賽。如果說蘋果是移動(dòng)生活的象征，超級(jí)電視則是家庭生活的象征。超級(jí)電視不僅獲得了普通用戶的認(rèn)可，更受到眾多名人、明星、名流的青睞。超級(jí)電視在品質(zhì)、價(jià)格、商業(yè)模式等方面都進(jìn)行了顛覆，成為現(xiàn)象級(jí)的存在。
事實(shí)上，超級(jí)電視不僅因?yàn)橛布毁嶅X顛覆了傳統(tǒng)電視機(jī)廠，而且通過系統(tǒng)、桌面和應(yīng)用等控制了電視終端，在一定規(guī)模內(nèi)也顛覆了傳統(tǒng)電視臺(tái)的廣告模式，而看電視使用寬帶則顛覆了有線電視公司。
梁軍記得很清楚：“在2013年的時(shí)候，當(dāng)我要下一個(gè)5萬臺(tái)的訂單時(shí)，要跟老賈確認(rèn)到底能不能下，有沒有風(fēng)險(xiǎn)。三年后的今天，我們所展望的已經(jīng)不再是5萬臺(tái)、10萬臺(tái)，而是600萬臺(tái)。如果實(shí)現(xiàn)了，就意味著2016年整個(gè)電視行業(yè)格局將發(fā)生革命性的變化。當(dāng)然，600萬臺(tái)是非常富有挑戰(zhàn)的，但是樂視這幫人又是一幫‘瘋子’。我們敢于用突破式的逆向顛覆式思維來看待這個(gè)市場(chǎng)，我們不給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手留下任何可以喘息的機(jī)會(huì)，我們要盡快做到這個(gè)行業(yè)的第一名�！�
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